部门月度工作汇报范文

部门月度工作汇报范文第1篇

一、沟通形式

（一）日汇报沟通

公司建立内部日汇报制度。

1、逐级汇报

部门：办事员、副经理向经理汇报。

分（子）公司：车间主任（场、队长）、副经理（或主管

副经理）、经理逐级汇报。

公司：各单位经理(或主持工作副经理)、总经理助理、专业总监、副总经理、总经理、董事长各自逐级汇报。

2、汇报内容

当天本人从事和组织完成的具体工作、第二天工作计划，提出工作中存在的问题及建议等。要求工作汇报内容具体，语言简洁，讲求实际。

3、汇报时间

部门、分（子）公司汇报在当日17:00-17:30；公司汇报在次日8:30前（公司节假日除外）。

4、汇报形式及要求

（1）部门、分（子）公司汇报可采用口头、书面或公司内部办公系统的部门内部板块等形式；

（2）公司汇报通过公司内部系统中“工作日汇报”汇报。如有特殊原因不能及时汇报，需提前向总经理办公室说明原因，以其它方式汇报（例如委托他人上报，传真等），不得漏报、并报。出差人员有条件的应及时上报，确无条件的应在出差结束第二天9:00前补报。

（二）工作计划及工作总结报送

1、上报对象：各单位经理(或主持工作副经理)。

2、上报内容

工作计划及工作总结分为月度和年度。

月度：本月度工作计划及上月度工作总结；

年度：半年（或全年）工作总结和下半年（或下一年度）工作计划。

3、上报时间

每月的1日前；当月度与年度总结和计划出现重合时，上报年度总结和计划。

4、上报内容

总结上月（年）工作情况，包括重要项目进展情况，存在的问题，安排下月（年）工作计划和实现计划的具体措施。

5、上报形式

报送到公司内部办公系统“工作总结与计划”中。

（三）信息沟通

通过公司内部文件的分发和公司网上信息的传递达到沟通。各单位要加强网上沟通，充分利用公司网站提供的沟通平台。

1、主要功能

公司信息是其中一种重要的沟通方式，编发各类统计、分析、上报情况汇报和公司重要事件、存在问题等，为中高层人员提供各类信息参考。

2、上报内容

以下信息要求事后次日前上报：

①涉及公司领导外事活动和上级领导视察的信息，由参与活动的部门供稿；

②重大活动(会议)，由活动(会议)组织或所涉及业务的部门负责；

③项目申报成功，由主要申报单位供稿；

④重大生产信息(如生产大动态和产品、人员责任事故等)，由主管部门和各生产单位供稿；

⑤其他重要信息。

3、上报方式

各单位信息要求由单位负责人报送，将署有撰稿人姓名的信息发送到内部办公系统“总经理办公室信箱中”，统一进行编发。

4、方式

总经理办公室将根据信息内容和发送对象，选择在“公司信息”、“企业新闻”等版块中。

（四）内部报纸

内部资料是公司展示企业文化、经营动态和员工精神风貌的媒介和窗口，是公司内上下沟通的重要的途径。全体员工，尤其是经营管理团队成员要高度重视办报和投稿工作。

为保证稿源充足，各单位至少要配有两名兼职通讯员，每月至少上报1篇稿件，全年上报稿件的见报量要求在10篇以上（记者采编稿件不计单位量）；经营管理团队成员全年至少要有一篇见报稿件；对于编辑部的约稿要求在两日内上报。编辑部将在年底对各单位和经营管理团队成员进行考核，并根据公司相关制度给予奖罚。同时，对先进单位和优秀通讯员进行表彰和奖励。

撰稿人在投稿时，需将署有姓名、单位和联系方式的稿件通过网络、邮寄和传真等方式发送到编辑部。生产动态、荣誉称号等非文学、评论性的稿件，撰稿人在投稿前必须要经过本单位负责人审核，见报后出现非编辑原因造成的内容疑义，责任由该单位负责人承担。

（五）会议沟通

见公司有关会议制度方面要求。

二、行文要求

（一）标题格式

各类工作总结及计划、汇报材料，标题一律采用“单位名称+月份（年度）工作总结（及月份（年度）工作计划）”的形式。

（二）落款格式

在各类工作总结及计划、汇报中均应有落款注明，落款注明包括责任单位（人）的名称和行文日期。

（三）编号格式

一级编号采用“一、二、三……”的形式书写；

二级编号采用“（一）、（二）、（三）……”的形式书写；

三级编号采用“1、2、3……”的形式书写；

四级编号采用“（1）、（2）、（3）……”的形式书写；

五级编号采用“①、②、③……”的形式书写。

文中除特殊、特定称谓的数字外，一律要求采用阿拉伯数字书写，不得使用其他书写形式。

三、文件报送及建议（意见）回复时限要求

公司下发到各部门、分（子）公司的文件，需要报相关材料的，以要求报送的日期为准，截止日期前没有报送的，不再以任何形式进行通知，并且对相关单位给予通报批评。对于各类建议、意见，接收人应在两日内向提出人予以明确答复；对未采纳内容要阐述原由。

四、制度的监督执行

总经理办公室负责每月对公司汇报、工作总结与计划上报和信息采用情况统计，对未提前说明原因又未按要求执行上报的人员，在《公司信息》中予以通报，并按相关考核制度要求扣罚分数。

五、本制度自下发之日起执行，由总经理办公室负责解释。

支持性文件：

1、dzf-tr-01-022《会议制度》；

2、dzf-fr-01-032-1《各类汇报统计表（日汇报类）》；

3、dzf-fr-01-032-2《各类汇报统计表（总结类）》；

部门月度工作汇报范文第2篇

一、总体要求

根据《区直部门单位工作“一月一点评”制度》的指导思想和有关要求，结合司法行政系统工作实际，紧盯“创先创优，争先进位”年度总目标，通过每月5日前对上月工作情况的双向点评（各班子成员对分管科室单位点评、各科室单位对局整体工作点评），坚持问题导向，查找上月度工作的差距和不足，吸取教训，推动下月度工作的顺利开展，达到月月都有新进度、新亮点，积小胜为大胜，直至年底全面完成年度工作目标。

二、点评范围及时间安排

实行“一月一点评”的范围为司法局各科室、各司法所、公证处、法律援助中心、“148”指挥中心，重要工作时段可吸收点评律师事务所、法律服务所，点评时间安排在每月5日之前。

三、点评内容及形式

（一）点评内容。主要点评落实重点工作目标任务完成情况、业务工作开展情况及其他各项工作开展情况等。

（二）点评形式

1、对内设科室及下属单位内部点评。各科室处所、中心次月5日前，做好上月度工作计划落实情况总结，先由科室内部进行点评，再由局分管负责人进行点评。

2、单位集体点评。全局每月召开专题工作点评会，局班子成员、各科室处所、中心负责人参加，并适时邀请党代表、人大代表、政协委员、服务对象、律师事务所、法律服务所代表参加，视情况邀请上级领导参加，由各参会人员对局班子整体工作进行点评。

四、方法步骤

1、司法局各科室处所、中心于每月1日前将上月工作总结及当月工作要点（总结要点要言简意赅，突出工作实事和主要问题）经分管领导同意后，报送至法律政策研究室，经主要负责人签字审核后在全局印发。

2、开展点评时，各科室、各下属单位分别汇报工作履职情况、存在的问题及下步打算；各分管领导对分管科室单位工作进行现场点评，同时按照分工简要汇报自己的工作情况。

3、局主要负责人对其他班子成员的工作或内设各科室、各下属单位工作进行点评，重点查找问题，对下步工作提出明确要求。

4、参会人员对局整体工作进行点评，填写工作测评票。会议召开情况将以书面形式报区考核办。

5、法律政策研究室汇总班子测评情况，以便整改。各科室及下属单位根据局主要负责人的点评意见和工作要求，针对存在的差距和问题，认真整改落实，并将整改落实情况作为下月点评会议工作汇报的一项重要内容。

五、工作要求

（一）强化组织领导。成立司法局“一月一点评”活动领导小组，由局办公室和法律政策研究室具体组织实施。局领导班子及内设各科室、下属单位要把落实工作“一月一点评”制度作为一项重点工作来抓，思想上高度重视，行动上积极主动，对于报送的月度计划和月度总结不推不拖、及时报送。

（二）认真组织实施。各科室及各下属单位要结合各自工作实际，在认真组织开展内部自行点评的基础上，积极参与全局集体点评，确保每次点评真正点出存在问题，指出整改方向。

部门月度工作汇报范文第3篇

一、建立税收预警机制势在必行

（一）建立税收预警机制是解决税源监控乏力问题的需要。

税源监控管理是税款征收和税务稽查的前提和基础。其突出特点是提前性和控制性，但目前在实际工作中有以下3种失控现象，急需通过预警机制在内的税收管理措施予以解决。

1、管理性失控。是指由于税务机关管理缺位而造成的税源失控。如漏征漏管户大量存在就是管理性失控的突出表现。有相当一部分纳税人领取营业执照，但不办理税务登记，也不纳税。有的纲税人虽然办理了税务登记，但是没有设置账簿，长期不申报纳税。

2、机制性失控。是指由于税收征、管、查等环节职责不明确或者相互脱节，以及国、地税之间或税务机关与其他部门之间缺乏配合、协调而引起的税源失控。如税收强制执行措施和保全措施得不到有关部门的配合等。

3、政策性失控。主要指个别地方政府和行业主管部门从局部利益出发，擅自出台一些“税收优惠政策”，或者违规减税、免税，避税。

（二）建立税收预警机制是解决征管信息不对称问题的需要。

目前，受税收信息化建设速度、公民法制观念不强等因素的制约，在纳税人与税务机关之间存在信息不对称现象，纳税人清楚自己的经营行为或纳税义务，税务机关因缺乏必要的手段和措施及部门配合，不能获取纳税人的经营行为及纳税义务等方面的信息。由于受各种利益因素的驱动，目前我国纳税人的财务核算成果在一定程度上受人为控制，存在经营指标造假严重，计税依据失真现象。有的企业在银行多头开户，建立假账，资金体外循环，隐瞒销售收入，致使很多税源在生产、销售等诸多环节中被转移或隐匿，税务稽查时难以从帐目上发现问题，造成税收流失税收，监督难以真正实施到位。

（三）建立税收预警机制是打击偷逃骗税、遏制税收流失的需要。由于各种原因，我国目前偷逃骗抗税犯罪还难以有效遏制，涉税犯罪普遍化、社会化程度在个别地区呈进一步加剧的趋势，每年全国大约有300多名税务人员在与偷税抗税行为斗争中致伤。需要通过预警机制及时得到偷逃骗抗税方面的有关信息，采取预防措施，通过协税、护税网络、司法保障体系给偷逃骗抗税行为以遏制和打击。

二、建立税收预警机制的目标要求和职能作用

为确保新征管模式的有序运行，推进依法治税进程，应尽快建立以“预防为主、过程监控”为特点，以计算机网络为依托，以执法责任制为核心和基础，涵盖税源监控体系，上限报警指标、下限报警指标等体系在内的税收预警机制。即在信息集中处理和共享的基础上，上级税务机关通过预警机制网络实时监控来查询各基层单位的征管状况和外部单位协作情况，定期公布各单位税收执法及征管质量指标等方面的情况；在发现异常情况后实时预告或警示，以便其及时处理或纠正。

按照以上指导思想，税收预警机制一般要具备以下的职能作用：

（一）报警、提醒作用

从内部管理要求来看，税收预警机制一是要具备征管质量指标异常波动报警职能。如发现税务登记率、税款入库率明显偏低，欠税增长率偏高，予以提醒和报警；二是要具备税收管理缺位报警职能，如漏征漏管户报警；三是要具备金税工程“三率”偏低报警、发票协查报警职能；四是具备执法行为不规范报警职能，如对违章发售发票、办理出口退税，税务检查等执法程序违规、证据不全、文书不规范等行为予以报警。

从外部协作要求来看，税收预警机制一是要具备纳税人不奉行报警职能，如对纳税人开出税票但不按期到银行缴款现象予以报警。二是要具备大额欠税纳税人转移资产、帐户及察出境报警职能。三是要具备协税护税缺位报警职能，如对工商部门不及时-传递户籍信息、司法机关打击涉税案件的不作为行为予以报警。四是要具备偷抗骗税等大案要案发案率偏高报警职能。五是要具备税收收入与GDP逻辑关系出现异常现象报警能。如税收收增长速度突然低于GDP增长速度，即开始报警。

（二）规范和防范作用

通过对预警机制提供信息和问题的分析，促进岗位责任制和执法责任制的进一步建立健全，防范执法过错问题的发生。

（三）限制作用

通过预警机制设置职权权限的“警戒线”，限定各操作岗位和领导岗位的权限，以防止违规操作、越权办税问题的发生。

（四）决策和计划作用

通过对预警机制提供问题的分析，制定应急工作措施，防偷堵漏，明确月度、季度、年度工作计划和重点，指明工作努力方向。

三、税收预警机制的体系构成

在建立税收预警机制工作中，首先必须树立预警意识，在系统内部建立一支由办公室督查员、信息中心信息分析员，征管、法规、稽查等部门执法人员构成的预警信息分析人员队伍，以及由领导层组成的决策和纠查反馈系统，其次要按照新《征管法》要求，进一步建立健全协税护税网络，及时收集外部税收预警信息。同时，通过强化以下几方面工作，从而最终形成税收预警机制。

（一）进一步强化执法责任制及岗职体系建设。税收执法责任制及岗、职体系是预警机制的核心，要体现“两权”监督原则，进一步强化执法责任制及岗、职体系建设，通过合理分权、规范工作流程，形成一个管理严密、相互制约、相互补充的税收管理体系。偏离执法责任制及岗、职权限的有关要求即亮“红灯”，产生对内部执法行为的预警信息。

（二）建立管理缺位、越权预警机制。通过工作督查、岗位目标考核、执法检查等途径，对征、管、查三个环节进行监控和分析，发现管理缺位、越权现象，及时提醒和采取措施。

（三）建立下限报警指标体系。在征管质量“七率”、金税工程“三率”，指标中设置下限，如将地准期申报率、准期入库率的下限 （必达指标）设置为90％，低于90％即报警，由数据分析人员将此信息传递给决策层，以便采取措施。

（四）建立上限报警指标体系。主要分为税务干部廉政建设上限报警指标、涉税案件发案率上限报警指标。如将违纪干部人 （次）、比率设置上限，接近或突破这个上限时，就要将党风廉政建设作为重要工作来抓；设置大案要案发案率上限、接近或突破这个上限时，就要研究加大稽查工作力度、打击偷抗税的坚决措施。

（五）建立税源监控体系。税源监控包括微观监控和宏观监控。微观监控指对单个纳税人个体的监控，如利用第三方数据（工商登记的开业、停歇业、注销信息）监控具体纳税人变动情况，监控具体纳税人日常经营的税源异常情况。宏观监控则应利用宏观经济信息（如国民经济统计资料、GDP指标），分析经济增长情况，分析经济结构变动情况，分析经济效益的结构变化，并在此基础上估算税收收入贡献能力，比较税收收入的总量、结构变动与现有各类纳税人实际缴纳税款情况的差异，从宏观上把握税源变化和税收差距的分布，采取相应征管措施。

（六）建立纠正纳税人不奉行行为的纳税申报监管体系。纳税人在申报纳税方面的不奉行行为有3类：不履行申报义务、逾期不缴纳税款、申报税款不真实。如果能及时发现纳税人的不奉行行为，不仅可以纠正该行为，还可以有效地抑制纳税人在以后时期的不奉行行为。

在监控未申报纳税人方面，要加强对计算机的应用和数据的对比分析，利用掌握的纳税人名册以及当期已申报纳税人名册，统计出该期未申报的纳税人，在此基础上，扣除在其他业务记录中发现的不需申报的纳税人（如汇总申报户、未达起征点纳税人、临时停业纳税人等等），从而准确掌握应申报而未纳税纳税人名册，进行催报催缴和处罚。

在监控逾期未缴纳税款行为方面，可以通过建立与金融部门的协税护税网络，实时取得纳税人存款余额等信息，从而采取强制执行、税收保全、加收滞纳金、罚款等措施。

在监控申报不真实行为方面，可以利用第三方数据进行核对，如利用银行等金融机构支付利息的清单，核对纳税人申报利息收入是否真实；利用出版机构支付的稿费清单，核对稿酬收入是否真实；利用商业运输单位的业务记录，核对纳税人申报的流转税是否真实，从而对计税依据进行合理调整，及时查补税款。

（七）建立纠正干扰税收执法、协税护税不作为行为的预警机制。针对个别地方政府、有关部门出台有悖于税法的文件，，或以行政命令直接干扰税收执法；金融部门不提供存款信息、不配合税收保全、强制执行措施的实施，司法机关不配合税务打击涉税案件等行为立即预警，向上级领导汇报，予以协调解决。

（八）建立健全涉税案件举报机制和税收密报系统。全面落实鼓励纳税人举报涉税案件的有关规定，及时兑现奖励基金，调动广大公民举报涉税案件积极性，探讨建立税收密报系统的可行性，快速获取有关预警信息，遏制涉税违章、犯罪行为的发生。

四、税收预警机制的运作

现以市级税务机关为例，谈一下预警机制的具体运作形式。

（一）设计预警机制数据模型或开发相关软件

按照体现预防和提醒的功能要求，设计一张表格，涵盖下限报警指标、上限报警、税源监控体系等内容，形成数据对比分析模型 （税收预警形势图），用红色图标表示预警的事项。有条件的地区直接开发具备预警功能的软件，在月终自动生成税收预警相关图表。

（二）设置运行预警机制的常设机构

在办公室或信息中心设置预警分析小组，由一名分管领导直接领导，随时收集有关数据，进行对比分析，及时向决策层提供相关情报，并按月撰写预警工作分析报告。

（三）体现税收预警有关内容，改革税收月度、季度工作汇报会议制度

部门月度工作汇报范文第4篇

5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。

“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”

放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

下一步该怎么办?

朱骏是为钱苦恼吗

区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。

既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：

1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.

5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。

6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

“灌下四药”解除苦恼

朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。

一，上月情况跟踪回顾

这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。

“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”

区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!

国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因――图表法。

2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等――专项跟踪监督表格和其他管理工具法，

3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪――对比法。

二、销售分析

陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。

一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售―费用分析、渠道―价格分析、销量―促销分析、价格―促销分析、促销―费用分析等。

为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。

很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。

实务：内部管理回顾主要内容

1．流程回顾。

2．人员管理及人力资源回顾。

3．基层执行力回顾。

4．机构管理回顾。

5.人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。

通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。

对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向区域经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，“上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了!

部门月度工作汇报范文第5篇

一、重点考核对象及责任范围

重点考核对象：区文化馆、区博物馆、区图书馆、区电影公司、市淮剧二团、区人民剧场、府衙、各网吧经营单位。

责任范围：各单位的办公场所（大院）、出租房及所属工地、所辖景点景区、所在小区的环境卫生、文明秩序、绿化美化；责任路段环境卫生和秩序；挂包的网吧卫生及秩序；临时性突击性任务完成情况等。

区文化行政综合执法大队负责局城市长效综合管理日常工作和网吧城市长效管理考核工作。

二、实行城市长效综合管理保证金制度

重点考核对象向局缴纳3000元保证金。每月拿出250元作为城市长效管理考核基金。（网吧保证金制度另行规定）

三、考核办法

（一）对各重点考核对象（不含网吧）的考核

1、考核采用扣分制和加分制，每月考核一次，满分为250分（对应每月250元城市长效管理考核基金），扣完为止，加分不限。

2、考核采用月度考核、季度通报、年终综合考核的方式进行。

3、月度考核以日常抽查为主，每月每家至少抽查一次，重点单位重点检查，实行不定点不定时抽查，对发现的问题有1处扣10分（包括挂包的网吧），并责令限期整改，如没有整改或整改不到位的有1处扣20分。

4、当月中，被市、区级城管部门扣分的（包括挂包的网吧），有1件，局考核分别扣20分和10分；经交办后没有整改或整改不到位的加倍扣分。

5、当月中，被市、区级城管部门督办交办的（包括挂包的网吧），有1件，局考核分别扣30分和15分；经交办后没有整改或整改不到位的加倍扣分。经交办后没有整改或整改不到位，被区以上再次扣分的，扣缴当月城市长效管理全部考核基金。

6、每月20日前必须按时报送月工作汇报和工作信息，报送不及时的扣10分，不报送的扣20分。

7、对局交办的城市长效管理临时性、突击性任务没有完成的有1次扣20分，完成不及时的扣10分。

8、城市长效综合管理工作信息被市、区城管部门采用或在区级以上媒体刊登的，区级每篇加10分，市级以上每篇加20分；创建“城市长效综合管理精品工程”申报被局推荐的，有一项加40分，通过区级城管部门审核验收的，每个加80分，通过市级城管委审核验收的精品工程，一个加100分。其它有亮点、有特色的工作经局城市长效管理领导小组研究认可后，可适当加分，每一项不超过40分。

9、月度和年度考核由局城市长效管理领导小组办公室负责进行。月度考核结果作为年度考核重要依据。

（二）对网吧考核

1、考核范围：城区范围内所有依法设立的网吧。

2、实行保证金制度：考核对象每年交纳城市长效管理保证金1000元。

3、考核办法：

（1）区文化行政综合执法大队负责日常监督检查和考核。

（2）一次发现未达标的，扣缴保证金100元，未整改或整改不到位的，扣缴保证金200元。

（3）在区城管委组织的检查中，每被扣1分，扣缴保证金100元。被市扣分的，双倍扣缴保证金。

（4）被区城管委下发交办单处理的，扣缴保证金200元，被市城管委下发交办单处理的，扣缴保证金400元。

（5）保证金余款不足1000元的，必须自接催缴通知之日起，三日内补齐。

（6）扣缴的保证金专款专用，主要用于奖励城市长效管理实绩突出的网吧经营单位。

（7）对违反《互联网上网服务营业场所管理条例》，查实有违法行为的，除扣缴保证金外，还必须给予行政处罚。对上级通报或新闻媒体曝光的有违反《条例》规定，属文化行政部门查处职责范围的，经调查属实，依法从重处理。

四、工作要求

1、明确责任。各单位主要负责人为城市长效综合管理工作第一责任人，同时要明确一名分管负责人负责日常工作，要将全年城市长效管理工作分解到各部门、科室。

2、建立台账。各单位、科室要结合本单位实际，专门建立城市长效管理工作台账，内容主要包括：组织和制度的建立、工作开展情况、任务整改情况、资金投入情况等等，要求有文字和图片等。

3、做好宣传。各单位每月20日前要按时报送当月工作汇报；各单位及科室每月至少提供1篇工作信息。要紧紧围绕文化部门的工作职能和工作特色，将本职工作和城市长效综合管理工作有机结合起来，要深刻认识城市长效综合管理的长期性和重要性，积极创新城市长效综合管理机制，落实包干管理责任制，结合自身优势打造精品、亮点工程，努力实现全区城市长效综合管理工作争先进的目标。

五、考核结果运用

1、每季度考核结果在本系统进行公示并通报。机关各科室城市长效管理信息上报、挂钩网吧管理、临时性突击性任务完成情况一并通报。

2、对年终考核得分处于最后两名的单位，取消系统内年终综合目标评先资格。

3、对年终考核得分前两名的单位为系统年度城市长效管理先进单位，各奖励人民币3000元。

部门月度工作汇报范文第6篇

创业骨干是推动企业发展的功臣，与历史上“鸟尽弓藏、兔死狗烹”的境遇恰恰相反，通常会被企业委以重任。在企业老总的心里，这一群人是企业财富，也是企业根基。

许多新任企业高管没能看明白，在推行新政伊始，没做充分的准备便想动动这帮“老人”，结果还没上得战场，就倒在了是非场。

所以，如果你是老板刚挖来的职业经理人，新官上任，哪怕手握老板赐予的“尚方宝剑”，都不能项庄舞剑，意在沛公。刚刚才度过生存危机的企业老板，都很在乎自己的企业根基。营销高管则要让老板弄明白什么才是企业真正的根基。

这个根基，表面上看，好像是市场、是销量、是客户，其实都不是。已经度过生存期的企业，生存和发展的真正根基，是搞好公司治理。

公司治理不是靠人治，而是法治。人治永远是弹性的、随机的，甚至是潜规则的，而且与情感是无法割舍的；法治的标准是可量化的、持续的、公开的，是理性思维。

企业法治简易地讲，就是制定和规范企业管理制度，推行一套公开、透明的绩效考核体系，让企业全员从“老板一支笔”的庇护下走出来，真正按规则办事，以制度管人。

你必须要做好让老板放心和企业老人信服的三件事，方能赢得人心，巩固在企业内的地位。

策略一：改考核，邀裁判

第一件事情，你要召集市场部门负责人和区域市场负责人，联合商议起草一份市场营销体系人员绩效考核方案，提交给老板，并将绩效考核权放在公司人力资源部门。

这样做对你有几大好处：

一是对上而言，让老板清楚自己的全盘营销管理思路和明确业绩达成的路径，以事管人，以业绩管人，好过频繁地事后汇报，能持久地获得老板信任和支持；

二是对下而言，方案是大家一起商议出来的，无论新人老人，一视同仁，无条件执行，破除推行新政时的重重阻力；

三是将业绩考核权放到人力资源部门，成功转移了考核带来的纷争、矛盾和压力，即便是老板的心腹爱将在考核中被打板子，但这板子是公司人力资源部打的，而不是你打的。

贴士1：法治的绩效考核

绩效考核指标要分常规考核指标和重要考核指标，考核比重三七开。

常规指标通常包括日报、周报、月报的提交、出勤情况、工单任务完成情况等；

重要指标主要囊括销售任务、销售回款、客户服务或评价情况。

考核周期实行月度考核，每一项指标必须做到可用数字来进行量化，以便考核打分。

在考核奖惩上，将绩效考核得分换算成百分比，直接与个人的绩效工资或绩效奖金挂钩。

策略二：让“系统盯人”代替“人盯人”

第二件事情：打造一个信息共享、沟通互动、公示公开的内部营销管理网络平台，做到在老板和员工面前，风清气正，营销执行无内幕、无阴谋。

这个平台，其实是一个系统化的管理工具，用“系统盯人”，堵住“人盯人”的漏洞。

一个深入人心的网络化营销管理平台，在企业内部会形成皆大欢喜的局面。

老板通过管理平台洞悉人心，提高了公司管控力；

营销骨干通过管理平台知己知彼，相互学习，知道以市场业绩排座次；

基层人员则将管理平台当成观风口或瞭望台，市场信息对称，有助化解区域市场矛盾，消除部门成见；

营销高管则平衡各方权益，又游刃有余地将施政纲领展现无遗，逐步建立个人威信。

贴士2：透明的网络营销管理平台

设计网络营销管理平台时，要针对不同层次人员的需求来设计工作模块。

比如公司通知或公示栏模块，就是要让公司全员，哪怕是驻外数千公里的市场人员，能在第一时间了解到公司的最新动态，满足其团队归属感。

工作汇报模块，可设计日报汇报、周报填报、月报填报三部分，最好用手机客户端填报，改变工作邮件汇报的繁琐流程，让管理层及时了解各种工作情况；

另外，像费用申报、工单系统、项目管理等其他工作模块，均可按企业实际需求进行开发。

策略三：利益刺激台面化

第三件事情：从制度层面为企业老人争取“授予利益”，平息怨气；从市场层面找好利益出口，化解新老矛盾。

在企业已工作数年的老人，与新人站在同一起跑线上时，往往会产生一种前人栽树、后人乘凉的心理落差。这种情绪带到市场上，要么安于现状，要么一意孤行。想拉着他们协同发展，没门。

你要看到这种心态的杀伤力，应主动找到老板，从薪资或福利待遇等制度层面为这一群人找到平衡点。

比如设立按月度发放的工龄津贴，工龄越长，津贴越高；

比如导师补贴，让达到规定工作年限的老员工担当营销新人岗位导师，一方面完成传、帮、带的人才培养任务，另一方面也为他们争取到实实在在、新人拿不到的“授予利益”。

让创业骨干老树发新芽，是你的最终目的。平等的销售政策、公开的绩效考核方案、动态的市场表现，让创业骨干玩不了心眼，也耍不了手段，只要踏踏实实做业绩，钱归他挣，市场归他管。

部门月度工作汇报范文第7篇

领导为使帮扶工作取得实效，建立了公司党政主要负责人任组长、分管领导任常务副组长、各部门主要负责人为成员的农电领导小组，下设办公室，由公司总经理助理担任办公室主任。领导小组负责统筹公司资源，管理公司对县供电企业的结对帮扶工作；审批结对帮扶管理办法，审批年度帮扶工作计划；监管帮扶过程，听取结对帮扶工作情况汇报，审定结对帮扶年度评价结果。领导小组办公室承担对县供电公司结对帮扶的日常管理工作。

2.明确帮扶目标

在每年年初制定出明确的帮扶目标：经营业绩提升；新增装备（含生产服务用车、检修试验设备、工器具等）配置；完善基础管理；解决影响企业改革、发展和稳定的突出问题，完成重大安全隐患治理及依法治企突出问题的整改，指导、协调解决影响企业发展外部环境等重大事项；实施专业技术和技能岗位培训；进行带电作业、低压集抄等新兴业务现场培训和实操指导。

3.强化帮扶责任落实

各相关单位（部门）要完善组织机构，明确分管领导和牵头联系人，明确本单位各部门和人员职责，为帮扶工作提供组织保障。各级组织实行例会制度，定期听取下级工作汇报。建立帮扶工作月度、季度通报机制，强化过程跟踪，确保帮扶工作取得实效，真正解决被帮扶单位实际困难，提升员工技术、技能水平。

4.加强帮扶计划制订及执行

科学制订帮扶计划。帮扶计划编制前，帮扶单位（部门）深入现场调研，认真开展诊断分析，结合被帮扶单位实际特点制定针对性的帮扶计划。固化计划的下达流程。按照被帮扶单位上报需求—帮扶单位（部门）核实确认—专业部门会审—被帮扶单位完善修改—领导小组办公室审定—领导小组批准—正式文件下达的流程，做到每个环节信息渠道畅通，确保各方信息对称。实行计划执行的闭环管控机制。建立计划执行月度跟踪反馈机制，纳入部门（单位）月度工作重点，严格按照时间节点推进有关计划执行。

5.拓展管理帮扶资源

建立“帮扶专家库”，在公司层面了解基层单位专业能力强、业务水平高、身体健康且意愿继续发挥余热的退休老同志，组建由管理、技术、技能人员组成的“专家库”，向被帮扶单位“专家库”成员的特长，被帮扶单位个性化选择专家和培训时长，最后由农电工作领导小组办公室统筹安排。

6.加强专业管理指导

指导各单位完善帮扶工作闭环管控机制，找准本单位专业薄弱点，明确专业帮扶培训目标，落实人员责任，建立“走出去、请进来”的帮扶培训机制。丰富跟班学习、现场培训、驻点指导、挂职锻炼等培训方式，把帮扶培训与职工岗位培训相结合。提升各单位安全、运检、营销、调控、物资、通信等专业管理水平，实现纵横向对比的逐年提高。

7.实施第三方独立评价

加大帮扶评价力度，有计划有组织开展评价工作，建立了自查、互查、第三方评价的常态机制。结对单位按月自查计划执行情况，按季互查计划执行，第三方评价按计划下达周期开展。依托电力行业协会的专家队伍，公平、客观评定帮扶成效，总结经验与不足，指导下一步工作开展。

8.健全考核激励机制

市公司层面制订、印发了《帮扶工作考核评价办法》，以帮扶评价结果为依据，将结对部门的帮扶成绩纳入本部门年度绩效考核，供电分公司和子公司纳入企业经营责任制专项考核。落地帮扶工作考评办法，各单位（部门）形成自己的帮扶工作考核办法，对接市公司考核和奖励，坚持正向激励，严格计划执行，鼓励帮扶双方教、学的积极性，激励形成的帮扶成果。

9.加强宣传

工作新辟宣传栏目。在市公司专题网站“供电公司信息网”上增设“结对帮扶”版块，开通供电分公司投稿权限，重点加强帮扶工作中好人好事的宣传报道，营造比、学、赶、超的良好氛围。做好宣传工作。各基层企业新闻宣传工作者密切关注公司结对帮扶工作动态，积极投稿。公司在信息网站上遴选一些优秀稿件推荐到国网公司及外宣刊物。

部门月度工作汇报范文第8篇

一、配合领导组织实施了××年度公司全面预算管理工作

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，公司的各级领导都比较重视。根据公司××年度的全面预算管理制度和企业现状，本人配合完成了公司全面预算编制的准备工作即全面预算表格的设计。由于预算表格是一个有机联系的整体，表与表之间有着严格的勾稽关系，所以在表格设计时既要综合考虑各项费用主表、附表的相互对应，又要考虑公司各部门编制的清晰和明了，表格的设计相当繁琐和复杂。在借鉴前期工作经验的基础上结合本公司的现状，深入挖掘自身潜力，听取领导和同事的建议，历经数次修改，形成了公司全面预算管理的全套表格设计，即行政费用、营销费用、成本支出、收入预算、融资预算、公司资金预算及部门预算等一系列主表和附表的设计工作，并逐步得到领导的认可和各部门的认同。××年度在预算的推行方面，严格预算管理制度，及时督促各部门完成每月度预算编制工作，使公司的各项资金支出都严格按照预算流程。并在推行各项预算的过程中，根据各部门的实施意见，不断的完善公司的预算管理制度。

二、完成公司××年度的预算编制工作

××年在公司领导的重视和各部门的配合下，预算得到了逐步的实施开展，在此基础上，根据公司项目开展的进度，配合部门领导完成了公司××年度的预算编制工作。由于年度预算编制体系庞大复杂，牵涉到公司××年度利润目标的考核。××年度的月度预算表格部分上不能满足年度预算编制的需求。为此，逐一修改和完善公司年度预算的表格设计，更加明了了公司各项经营预算、资金预算、部门预算之间的逻辑勾稽关系。督促各部门全面综合考虑××年度的经营工作安排合理填报各项费用支出，提供各部门××年度各项费用的实际发生状况，使各项费用的上报有理有据。根据公司要求，按时完成了公司××年度各项收入、支出、资金预算的汇总工作，提交上级领导和集团公司审批，为××年度公司的各项考核提供了依据。

三、根据公司财务管理办法，严格审核各项费用和成本支出，配合完成了每月度的预算分析及财务分析工作

在日常工作中，严格预算管理办法，对各部门的各项费用发生都严格在预算内审批，并完善了各项预算外费用的审批制度。及时提供各部门预算执行情况，并月末配合召开各部门预算分析会，通报公司超预算的费用和部门，以便各个部门对发生的费用清晰明了，也便于各部门根据自身的实际情况严格控制各项费用的发生。在预算分析的基础上，根据公司整个经营分析的需要，及时提供给领导财务分析的各项数据，配合完成公司的财务分析工作，为下一阶段公司经营安排提供依据

四、完成财务软件由“用友通”向“用友u8”帐套的转变，严格遵守国家财经制度和法规，及时完成公司内部账务的处理工作

根据公司信息化的要求，财务软件完成了由“用友通”向“用友u8”的转变，在此期间，积极认真学习新系统的各项操作，严格按照国家财经法规及公司考核管理的要求，完成账务处理。首先完成了前期总账账务数据及合同的补录工作，其次根据公司新的财务制度和财务运行办法的要求，完善了后期的账务处理流程，做到各项支出及时入账，月末及时结账，为公司的预算管理和财务管理工作提供了核算基础。

五、完成公司领导交办的其他工作

财务工作有机联系，需要各个岗位的相互配合，尤其是财务管理岗位，为提高自身素质，要求自己加强对税务、资金等岗位的学习，积极投身到部门举办的各项制度学习及讨论中去，在此基础上，配合领导完善各项财务制度、预算管理制度、合同管理办法及固定资产管理办法的制度制定中去。

部门月度工作汇报范文第9篇

众所周知，在战略的执行和实施过程中，企业的绩效管理和薪酬激励无疑是最为重要的管理工具之一。绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理的核心工作，但同时也是企业的难点工作。**年来，为建立有效的绩效激励机制，作为人力资源部的部长，我认真组织规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保了企业经营目标的顺利实现，现将我们的具体做法汇报如下，请各位领导评议：

一、合理划分岗位序列，拉开岗位分配差距

为适应经营体制的转换，根据集团薪酬分配工作指导意见及公司生产经营的具体实际，对薪酬分配做了几次重大调整和完善，将岗效工资设置为管理系列、专业技术系列、技术工人系列和非技术工人四个系列，管理系列适用于总公司科级岗位、一般管理人员岗位和值班主任岗位上的人员；专业技术系列在国家（行业）设定的专业技术系列对应的岗位上工作，且被聘任专业技术职务的人员；技术工人系列适用于有国家（行业）颁发或集团制定技术等级标准，需通过技能鉴定确定技术等级、在技术工种岗位上工作的人员；非技术工人系列为上述系列以外其他岗位的人员。

岗效工资按系列、岗位、专业技术职务级别或技能等级分别设置标准，公司80个岗位划分为5个工资序列，根据职工所在系列、岗位、技能水平、工作业绩确定其岗位档次和工资薪点。岗效工资按每个岗位档次设置十二个工资薪点，工资运行后十二个工资薪点不足时，按该岗位档次的工资级差增加薪点；管理系列中具有专业技术职务的人员，按岗位与专业技术职务就高确定岗效工资。

管理系列的岗位档次主要按行政职务级别和岗位责任确定。如：按科长、副科长、机关一般管理人员、基层值班主任、基层一般管理人员的顺序由高到低确定岗位档次；专业技术系列按聘任的专业技术职务由高到低确定岗位档次；技术工人系列按生产作业岗位的技术含量、劳动强度等因素由高到低确定岗位档次；非技术工人系列按辅助生产作业岗位、后勤服务岗位由高到低确定岗位档次。

岗位分配差距的拉开，使员工在不同岗位间的流动时较好地实现了能上能下的原则，为员工在职业发展和晋升方面打通了路径。

二、设立重点关健岗位，实行薪点浮动奖励制度

为进一步推进机关效能建设，增强干部队伍活力，提升工作质效，强化系统内部规范化管理，今年，我公司创新绩效考核方式，对人力资源系统工作人员实施浮动工资管理，坚持按照在岗员工总量的15%-20%的比例确定关键岗位、高技能人才、突出贡献人员，实行岗位加薪2-6个基准点进行奖励，对呗聘任的高级技师岗位加薪3个基准点，被聘任的技师岗位加薪2个基准点，具高级工职业技能的员工岗位加薪1个基准点，与考核结果挂钩发放。成立了机关效能建设工作考核领导小组，采取月定期普查和不定期暗访相结合的方式对单位和个人进行考核。对工作人员的考核主要按思想作风、业务能力、工作效率、遵章守纪、服务水平五个方面进行考核，对部门按标准进行考核，考核的数据于每月末汇总、公示，于下月兑现，力求通过此项规定的实行，从根本上解决“干多干少一个样,干与不干一个样”的不良现象,促进行风进一步优化，效能进一步提高，从而打造出团结、务实、高效、清廉的人力资源队伍，为公司和地方经济建设又好又快发展提供强有力的保障。新标准突出绩效考核，增加了浮动工资的弹性，建立健全了公司的激励机制，是推动公司增强活力、提升竞争力的重大举措。

三、增设技术津贴、专项奖励，提高技能人才收入水平

为进一步加快高技能人才队伍的建设，充分发挥高技能人才在企业发展中的重要作用，一方面，我根据公司的安排，结合实际对技术型人员增设技术津贴，对被聘任的技师、装卸业务指导每月给予技术津贴，对被聘任的高级技师每月给予技术津贴，并成立信息技术绩效考核小组，每年的5月和11月对信息技术人员进行考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。如在本年度内连续两次考核结果均为优秀者，可获得一次性增发一个月岗位津贴的奖励；考核结果为基本称职者，自考核结果公布次月起将被取消岗位津贴，而不称职者将被调离信息技术岗位。另一方面对在集团组织的隔离技术比武活动中取得优异成绩的员工给予加薪奖励，荣获集团状元称号的，除一次性奖励外，岗位工资奖励3个基准点，有效期两年，若连续或累计三届获此称号者，所加薪点长期保留。此举营造了良好的高技能人才培养和使用的氛围，鼓励员工自我发展，极大地调动了信息技术人员爱岗敬业、勤奋工作的积极性。

四、建立完善的月度绩效工资，年度综合绩效的考核激励机制

今年以来，为进一步完善内部管理体系，保证各项工作落实到具体的执行人，提高考核的可操作性和实效性，我从历年来全员考核中存在的考核指标难以量化、难以操作等问题入手，大胆创新考核机制，实施全员月绩效考核。从几个月来的实施情况看，该考核办法主要突出三大特点：

一是被考核人结合月工作情况首先开展自评，有效增强岗位履职的责任感和自觉性；二是对被考核人完成的工作目标进行逐级定量评价，所里对中层干部进行评价，普通员工则由部门负责人评价，有效提高评价的客观性；三是将月绩效评价结果作为年度绩效考核评价的重要依据，并与年终评优直接挂勾。按照规定，员工的绩效工资与公司的总体绩效挂钩、与各作业区、部门的绩效挂钩、与员工个人绩效挂钩，绩效工资由月度生产绩效工资和年度综合绩效奖组成。月度生产绩效工资与公司、作业区的月度主要生产指标和人均劳动生产率水平挂钩，每月有公司人力资源部总体控制，其余部门自主进行二次分配；年度综合绩效奖与公司年度目标责任制方案考核结果挂钩，标准根据公司的总体效益及各单位、部门的考核结果由公司的薪酬制度改革领导小组确定。

部门月度工作汇报范文第10篇

于是，公司决定从培训入手，从改变员工习惯开始。为此，不惜耗巨资邀名师为员工授课、购买书籍、开发在线学习课程等。然而，员工一方面貌似对这些不感兴趣，更有甚者直接抱怨道“你们是不是没事儿干，瞎折腾”；另一方面却又抱怨没有学习机会……这些问题使得培训负责人不胜其扰。

建立学习官体系走出困局

在传统的培训工作中，孤军奋战的首席学习官、首席知识官、职业培训师、企业内训师，甚至是殚精竭虑的培训部，他们与员工之间始终存在隔阂，仿佛有一道无形的墙壁阻在中间，无法顺畅地沟通。建立学习官体系的本质就是通过部门学习官的设置，由部门学习官把在第一工作现场发现的问题，与部门主管、培训负责人(培训经理或培训专员)、首席学习官进行沟通，以最快的速度对问题予以响应和解决。通过体系中各个角色的配合，打造具有变革性与灵活性的学习型组织，避免纸上谈兵式、填鸭式、想当然式的培训(如图1)。其中：

首席学习官是具有略高度的第一学习官，通过建立和优化企业学习发展体系并领导企业学习活动，驱动企业整体业务绩效的提升、打造企业持续竞争优势，是学习官体系的最高领导者，对企业的智力资本产出负责、对CEO负责。

培训负责人，是学习官体系中的协调者，除履行常规培训职能外，根据企业发展对人才的需求，配合部门学习官对员工业务技能更新、知识结构优化、学习培训效果跟踪评估，并且组织对部门学习官的工作进行考核。

部门学习官是由从各部门选拔具有创新意识的人员担任，通过正式授权使他们承担起“关注所在部门不同员工的提升需求、成长意愿，以及分析所在部门的总体学习需求，定期、不定期地与部门主管及培训负责人员沟通，提出具有可操作性的培训与学习建议，进而开展、主持本部门的学习活动”等职责，最终实现员工作业能力提升、组织绩效改善的目的(如图2)。

学习官体系的建立，可以让企业根据不同的岗位需求、市场竞争环境、商业模式等，选择差异化的学习方式和内容，而不是拘泥于传统培训模式的呆板与滞后，使得学习具有很强的针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。同时，为了创新以及更好地适应不断变化的商业环境，还蕴含着企业文化的要素，强调知识的升华分享和广泛学习，可以内化成为企业的“性格”。

明确胜任要素是前提

部门学习官的个人能力和个人素养，直接影响到其任务执行情况和执行质量，所以必须是可以代表所在业务／职能模块的创新型人才标杆，能够关注前沿且具有优秀的整合能力和思考能力。胜任要素主要考量如下方面：具有高度的责任心，对自我和团队提升有浓厚的热情；具有敏锐的观察力，善于发现部门(员工)的提升需求；具有优秀的沟通能力和整合能力，积极配合部门主管，为公司(部门)培训提供建议；具有较强的学习意愿和创新思维，可以帮助打造学习型部门；具有优秀的战略理解能力和文化感悟能力，为公司发展而思考行动等(如图3)。

人员甄选要谨慎

在学习官体系建设中，部门学习官这一角色至关重要，必须严格按照胜任要素进行选拔，从胜任能力到个人特质都不能忽视。除了重点考察是否具备上述胜任要素所要求的特质外，学习官的创新能力必须得到部门主管的认可，而且能够与部门主管有效沟通，这样才能成为培训官体系中的互动桥梁。

另外，在确定人选之后，要对部门学习官进行培训，该项工作由首席学习官或培训负责人进行，除了阐明学习官的职责，还必须最大程度地调动候选人的参与热情。当然，学习官任职期间因工作繁忙或其他原因无法继续担任此职时，可自动请辞。

考核激励是关键

对部门学习官的评估实行动态跟踪、月度简报打分、部门员工匿名打分相结合的办法。其中，月度简报(如图4)是部门学习官的工作汇报形式，他们在每月底需要从“本部门本月度的学习培训活动、对本月度关于所在部门培训工作的深度思考、与主管的沟通意见、需要公司(培训部门)提供哪些支持”等方面进行书面汇报。首席学习官或培训相关负责人根据部门学习官的月度简报情况进行打分，同时结合动态考察情况、部门员工匿名打分情况得出部门学习官的当月得分。公司根据得分结果对部门学习官发放不同级别的津贴。对部门学习官评估实行优胜劣汰，经评估确系无法胜任学习官一职，退出学习官队伍。

配套机制做支撑

一是要有制度作为保障。从公司层面具有正式约束力的学习官体系文件，明文确定学习官体系中各角色的权利与义务，尤其要为部门学习官正式授权。而且，在学习官体系推行之初必须进行企业中高层动员工作和学习官体系培训工作。动员形式可以由公司首席学习官或者人力资源部负责人在经理例会上做专项说明，取得各业务线负责人的支持；也可以通过对部学习官体系的制度、权责、义务、评估与激励等方面的培训，使大家充分理解自己的职责，从而发挥更好的功效。

二要有顺畅的沟通机制。学习官体系是一个持续沟通的过程，部门学习官的观察和思考，必须通过沟通之后，或得到论证或继续深入。因此，培训负责人必须进行动态跟踪，持续关注部门学习官的工作进展，及时为他们提供支持，发现问题并给予解决。沟通的过程同时也是评估的过程，培训负责人员通过月度简报、即时沟通，跟踪部门学习官的工作情况，做好记录，以备为其评估打分时使用。