国际水电工程测量管理模式探讨

摘要:某国际水电工程建设采用EPC总承包方式进行建设管理，为提高和加强该水电工程建设专业技术服务水平，实现优化测量资源、控制成本的目标，探索并建立一种新的适合海外工程总包的测量工作管理模式，即一体化合作模式。几年来的应用情况表明，该模式提高了协作单位责任意识和施工质量，有效提高了国际水电工程测量资源的利用效率，减少了测量设备的整体数量，有效避免了大量测量设备等精密仪器海外采购运输过程中海关检查、关税等问题，有效优化了测量资源配置，提高了工作效率，同时，该模式可以实现对工程质量、进度、里程碑等的整体把控，最大限度降低合同执行风险。

关键词:国际水电工程;测量管理模式;测量资源配置;海外工程总包

1.引言

某国际水电工程建设采用EPC总承包方式进行建设管理，为提高和加强该水电工程建设专业技术服务水平，需探索并建立一种新的适合海外工程总包的测量工作模式，以实现优化测量资源、控制成本的目标。测量是工程建设质量的重要技术工作之一，测量的主要内、外业工作包括相关规章制度的建立、现场查勘、测量方案编制及实施、数据采集及分析处理、技术报告编制、测量资料审核验收及整理归档等。测量管理模式决定了内、外业的衔接度及工作效率，国内现有测量管理模式(见图1)已经成熟可靠，能够满足国内水电工程开发需求，但国际水电工程在项目投资、项目实施及项目验收等阶段与国内工程建设有较大不同，因此研究并改善海外测量管理模式很有必要［1－3］。

2.新管理模式确定

模式是在组织架构、管理理念、管理制度、工作流程及工作方法制定的基础上运行的体系，不同的管理模式其体系运行的通畅性、科学性有较大区别，好的管理运行模式对组织体系的良好运行至关重要。只有建立健全规章制度、业务工作流程、质量控制机制等，才可能为工程建设提供良好的测量专业技术保障。该工程采用EPC总承包承建方式，工程参建以总承包商牵头会同各协作方实施建设。由于该工程业主聘请有第三方国际工程咨询管理公司，相当于国内的业主测量中心或监理角色，因此若采用传统测量管理模式，将面临以下问题:测量资源得不到充分共享和利用，整个总包及协作单位工作效率低下;总包和协作单位中方测量人员整体来说投入多、工作量大，不利于成本控制;总包测量部分工作存在返工风险;总包和各协作单位工作基本没有交集，不利于总包进行日常管理和质量把控;测量资料内部流转或对外提供不及时，将会影响现场施工进度及总包声誉;受工序及测量资源等影响，工程质量监督检测和协作单位同步进行难度较大，资料复核存在滞后性，总包测量发现和解决问题能力较弱。鉴于上述原因，充分考虑各协作单位测量工作的自主性，最后该工程决定采用“一体化合作模式”(见图2)，即将总承包商与合作协作方的测量资源整合，根据各自所承担工程项目标段，在总测量机构下面建立相应的测量部门，统一调配资源、统一管理、统一测量工作标准，以实现资源共享、集中管控、节约成本和提高工作效率的目的。该项目测量中心组织机构下设5个部门，分别为控制测量与监督检测部、地理信息与摄影遥感部、各协作单位测量部、外观监测部、档案资料室。

3.管理模式改善路径

(1)组织机构架构定位。该工程总包项目部在考虑测量专业的专一性和重要性前提下，将测量工作纳入项目部架构运行体系中，而不是将测量中心配置在项目部基层部门，从管理与技术发展来看，既体现重视测量，又有利于项目部测绘技术发展和专业人才的培养。(2)机构运行及人员管理。该工程测量组织机构管理采用矩阵式管理模式，在技术和业务上归口项目部测量中心统一管理，采用该模式有利于项目部测量中心统一安排协调测量工作，更有利于充分发挥各协作单位技术优势，以确保分工明确、高效工作。为保证一岗多责和充分发挥测量人员自主性，人员行政关系实行分属管理，总包和协作方各自管理各自的人员。测量组织机构人员日常管理按分级管理办法执行，中心下属各部门的正副负责人和重要岗位人员的任命、考核及日常休假等由测量中心执行，其余人员均由下属各部门负责人审批，并向测量中心报备。(3)资源配置和调度。原则上测量资源统一调度，但考虑到多家协作方的实际情况，将总包测量队的仪器设备原则上合理配置在控制测量与监督检测部和地理信息与摄影遥感部，各协作方配置的仪器设备原则上配置在各自的测量部。在进行大规模测量工作时，比如施工控制网测设、摄影测量和大面积地形测绘等，需要统一进行资源调度，在不影响较紧急测量工作任务的情况下，各测量部门须服从资源调度，并完成测量任务。对合同内各协作单位的关键部位测量质量控制工作由各部门独立完成，对于合同内有交叉且需联测的工程部位或其他特殊部位由测量中心统一组织进行测量，对联测取得的测量成果资料进行共享，比如摄影测量和单项工程验收测量等。通过采取以上措施，有效提高了国际水电工程测量资源的利用效率，减少了测量设备的整体数量，有效避免了大量测量设备等精密仪器海外采购运输过程中海关检查、关税等问题。(4)测量中心部门职责。项目测量中心由总包测量和各协作方测量构成，机构运行机制科学合理、各部门职责分工明确才能保证测量中心运转顺畅。经调研，该工程主要从以下两方面进行改善。一方面，控制测量与监督检测部除了负责施工控制网的维护、加密与复测等，并对各协作单位测量的工程重要部位的控制点、放样点和安装定位点线进行检测复核外，还应承担工程量复核、地形测绘成果质量检查等任务。绝大多数水电工程首级控制网的布设工作一般由设计单位来完成，而工程量及地形测绘成果复核工作则一般由业主或监理单位来承担。总包采取该措施后，控制测量队伍可以根据实际工作需要进行组建，队伍人数、工作任务等灵活可控，有效优化了测量资源配置，提高了工作效率，同时，该模式可以实现对工程质量、进度、里程碑等的整体把控，最大限度降低合同执行风险。另一方面，外观监测部除负责工程内、外观监测网的布设及常规监测任务外，还应提交监测方案、外观观测数据等至控制测量与监督检测部，并配合测量中心完成合同外的形变风险源辨识工作。绝大多数水电工程外观监测一般由业主下属的监测中心来承担，监测中心业务上和测量中心没有交叉，采取该措施后，总包可以实现监测数据共享，实现快速对形变风险源的识别和监测。此外，也有利于各协作单位执行各分包段内的施工期变形监测任务。(5)工作流程管理。工作流程管理主要体现在质量和里程碑申报进度两方面。在质量控制方面，项目测量中心主要采用独立检测、联合测量及旁站相结合的方式进行，对于工程关键部位测量中心总包测量人员进行独立测量、核算并归档，对于大范围工程质量检查、大范围地形测量或小范围关键部位时间又比较紧迫的任务测量中心需进行联合测量，对于其他非重要工程部位测量中心按需进行旁站并拷贝测量数据进行复核即可。在里程碑申报进度方面，主要体现在现场验收阶段的流程控制，现场施工进度决定了工程里程碑申报进度，目前传统工程验收流程为分包商或者协作单位现场某分项工程或单元工程测量合格后，分包队伍现场测量人员进行确认，然后通知业主测量中心或总包进行复核并确认，若质量不合格，分包队伍需重新进行该验收流程。该方式验收周期长、签字确认人员较多，也未考虑不可控因素对现场施工的影响。该工程项目测量中心以缩短验收周期和提高验收一次通过率为目标，大胆抛弃传统验收流程，将验收单签字流程进行改进，对于非重要工程部位项目测量中心直接授权各协作单位进行签字确认，测量中心进行质量抽查并归档;对于重要工程部位各协作单位验收签字权未变，但必须提前通知控制测量与监督检测部进行现场联合测量。经几年来现场验证来看，该模式既提高了协作单位责任意识和施工质量，也缩短了验收周期，确保了工程里程碑申报结算顺利进行。

4.结语

在综合考虑国际水电工程面临的新问题、新要求的基础上，提出了一种新的测量管理模式，对其关键流程提出了改进措施并进行了验证。因国际水电项目在投资管理和项目实施等方面差异性较大，故测量模式仍需不断探索和创新。

参考文献:

［1］王守清．国际工程项目风险管理案例分析［］．施工企业管理，2008(2):40－42．

［2］刘永祥，张文军．测绘单位内部管理问题探讨［］．测绘与空间地理信息，2007，30(2):160－163．

［3］章启彬．浅谈水利工程建设的质量控制［］．科技视界，2012(21):170－171．

作者:王志岗 江超 单位:长江三峡技术经济发展有限公司