浅谈高校人力资源柔性管理

[提 要] 柔性管理最初诞生于企业管理之中，并被企业广为沿用，事实证明柔性管理是一种科学有效的管理模式。高校作为职能和机构都十分健全的组织，仍有不少在沿用着“以组织制度为本”、“控制＋制度”的刚性管理模式，这已不再适用于知识经济时代对高校里高智商、高学历人才的管理。因此，有必要对高校人力资源管理的现状进行剖析，从而提出高校人力资源柔性管理的实现途径。

[关键词] 高校；人力资源；柔性管理

[作者简介]程文燕（１９８６―），女，江西省社会科学界联合会《老区建设》杂志社编辑，研究实习员。（江西南昌 ３３００００）

一、柔性管理的概念和特征

（一）柔性管理的概念

柔性管理最初诞生于企业管理之中，并成为当今企业发展的重要趋势。在被誉为２１世纪管理学圣经的第五项修炼中，作者彼得．圣吉提出柔性因素在管理中的重要性。柔性管理的核心是以人为中心的人性化管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。与刚性管理相比，它更符合现代企业管理的要求和时展特征。

“柔性管理”是相对于“刚性管理”产生的概念。“刚性管理”是以规章制度为中心，凭借制度约束、奖惩规则、纪律监督等手段进行管理。比如，单位针对工作纪律、工作作风等制定出一系列规章制度，要求员工必须遵守执行，具有权威性、强制性，但也易使员工产生逆反心理，从而带来一定的负面影响。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据共同价值观、文化和精神氛围进行人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在管理对象心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。这种管理方式主要从人的心理、行为、形象等诸方面去实施，具有情感性、亲和力和人文色彩的特征。在知识经济的今天，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双（组织与受聘者） 的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权力。同时，信息的网络化，使大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少、上下级信息不对称的局面。在这种情况下，柔性管理的出现已是一种必然。

因此，柔性管理是指在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人的心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠组织权利的影响力，如上级的发号施令、成文的规章制度等，而是依靠人的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神。当组织规范转化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，就会产生巨大的内在驱动力和自我约束力。

（二）柔性管理的特征

１．内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令） ，而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。

２．影响持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，最终转变为自觉的行动，转化过程一旦完成，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。

３．激励有效性。马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论指出，员工有多种需求，而且需求的满足由低到高，低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。

二、高校柔性管理的本质

柔性管理，从本质上说，是一种重在依靠人性解放、权利平等、民主管理，从内心深处激发师生员工积极性、主动性和创造性的管理。其主要体现在核心理念、根本手段和理想状态三个层面上。

（一）人本管理是高校柔性管理的核心理念

人本管理这一核心理念，主要包括三层含义。首先，人是目的。柔性管理，就是把“以人为本”作为管理目标。管理目标在管理实践中起着重要作用，它既体现管理的目的性，又规定着管理的内容与方法， 是管理工作的出发点和归宿。因此，决定了高校管理要以教师为本、以学生为本。“以教师为本”即尊重、确立教师在大学教育中的主体地位， 关心他们的物质条件和专业成长， 创建良好的发展平台， 满足他们的合理要求；“以学生为本”则是指树立“一切为了学生，为了学生一切”的意识，充分尊重学生人格独立、地位平等，理解他们、信任他们、关心他们、爱护他们，使其身心、个性、才能都得到自由发展。其次，人是关键。柔性管理在把“人”作为目的的同时，视“人”为管理的决定性因素，针对人的心理规律，以“关怀暖人、情感动人、事业励人”，来实现其管理目标。最后，人是主人。柔性管理的最大特色就是突出“人”的主体地位。高校采用柔性管理，核心是师生的自我管理，重点是师生的自我完善。它的实质是充分依靠师生员工，尊重他们的创新精神，群众当家做主，共同参与管理，提高师生的主人翁地位。

（二）人文关怀是高校柔性管理的根本手段

人文关怀体现人性化色彩，关注人的生存价值。在工作中，变“制度驱动”为“以心换心”；在制度建设上，充分尊重和保障师生权益，充分体现对人的关怀。其主要表现在“顺应人性、尊重人格、理解人心”。顺应人性，就是从“人”的本性出发，理解人的需求欲望，创造条件尽可能满足教职工合理要求。特别是满足他们获得尊重和价值的自我实现、渴望事业的成功和才能得以充分发挥的需要。并根据他们的差异性，进行不同层次与内容的关怀。比如，对于刚参加工作的新教师，给予归属与爱的关心；对学历与职称不高的教师，更多的则是满足其提高学历和科研水平的需要。在关心群体共同需求的同时，还要注意需求的个性化，尤其是对弱势者、受挫者及时给予更多的人文关怀。在“尊重人格”方面，一是尊重师生的主人翁地位。建立和完善师生赖以参与高校管理的各种决策和咨询机构， 从制度上保障师生对学校管理事务的知情权、参与权和决策权。二是构建宽松的学术环境。为教师创建深入探究、各抒己见、畅所欲言的氛围和机会，满足他们的成功欲。三是张扬师生个性。没有教师的特长， 也就没有学生的特色；没有教师的创造性，培养学生的创新精神和创新能力就无从谈起。提倡教师学术自由，鼓励学生“异想天开”，就是张扬师生个性的体现。要达到理解人心，一要倾听实情。常与师生促膝谈心，甘当小学生，虚心地听；不带框框和偏见，全面地听；不惜时间和精力，耐心地听。把握师生思想脉搏，洞察他们内心世界。二要融入真情。谈心、沟通要及时、诚恳，投入真情，以情动人。三要投入感情。要爱护师生，想他们之所想，急他们之所急，帮他们之所需，尽力为师生提供真诚的精神和物质帮助。只有这样，才能听到真话，掌握实情，真正了解师生、理解师生。

（三）文化和谐是高校柔性管理的终极目标

高校柔性管理的理想状态是实现学校管理文化和谐。其主要体现为四方面内容：一是每一个大学组织成员自我内心的和谐。柔性管理所追求的人性假设不仅包含了人性中理性、情感、意志、需要等各个层面， 而且促使每一个大学组织成员上述各层面在自我修养、自我规范的过程中实现和谐与协调。二是大学努力生成的良好学术文化。高校最终应当建立具有学术至上、宁静致远、自由宽松、相互协作等特征的优良学术文化。三是精耕细作的教学文化。这意味着高校教师要以高度的社会责任感担当起教书育人的重任， 树立新型的教师观和学生观，重建和谐的师生关系；不断提升教师的个人魅力，彰显高校教师应有的文化气度和人格境界；不断改进教学组织形式，改革教学内容和教学方法，提高教学效果。四是大学组织与整个社会或环境的和谐。它所追求的大学目标中兼容了大学与社会的和谐， 即把大学组织目标从单纯追求大学自身发展转变到兼顾促进社会进步、优化社会环境和优化人的生命存在上来，以优良的大学文化促进整个社会的发展和进步。

三、高校人力资源管理的现状及实施柔性管理的必要性

（一）高校人力资源管理的现状分析

目前我国许多高校的人力资源管理还沿用“以组织制度为本”、“控制＋ 制度”的管理模式，在知识经济为主的今天，这种刚性的管理模式存在很大的不适应性，主要表现在以下几个方面?押

１．观念上没有将人才看作资源，而是当作成本。高校传统的人事管理以事为中心，重事不重人，重上级领导的要求不重教职员工的需要，人是为事而设，人力在管理活动中被消极地视为成本而不是作为一种重要的资源。这种人事管理理念忽视教职员工个人的需要和个性发展，大量人才被闲置压抑，极大地阻碍了人的积极性的发挥，扼杀了人的创造意识，造成了人力资源的浪费，不利于很好的着眼于人才的开发和利用，更加缺乏个人自我价值实现的人文环境。

２．组织结构上金字塔式、直线式的层级结构，缺乏灵活性。我国高校的组织结构在设计上因受传统因素的影响，实行的是严格的自上而下的科层结构和层层管理的运作方式，管理层次多而管理幅度小，强调职能分工，强调上级对下级的监督和控制，使得高校的组织结构过于僵化，缺乏灵活性。人事部门在整个高校的组织结构中也只处于执行层的位置，任务就是执行上级的指示，完全没有发挥出其应有的对人力资源进行开发和管理的作用。在高等教育飞速发展的今天，这种组织形式已不能适应时展的要求了。

３．高校教师的职称评审制度和薪酬分配制度标准过于单一，缺乏科学合理的考虑。由于多年形成的观念，在很多高校衡量教师教学水平和学术水准以及薪酬分配的最主要的标志之一仍然是职称和学历的高低，这种貌似公平的评审方法其实是不公平的。衡量一名教师素质的高低，真正起决定性作用的应该是教师的知识内涵、能力素质、学习能力强弱等深层结构。高校教师职称评定的终身制和单一制的制度不利于激励教师向知识探索的纵深方向发展，容易滋生止步不前的惰性心理。同时，薪酬的分配只考虑职务职称级别划分，激励的方式又以物质激励为主，则不利于激励高校年轻人才潜能的发挥。

４．现有人力资源的使用与人力资源引进之间存在矛盾。一方面，对于高校现有人力资源潜力挖掘还很不够?鸦即便是对人力资源进行开发，也只是进行一些简单的培训，至于如何对他们进行合理有效的使用则很不到位?鸦有些人力资源的配置还在坚定不移地按照计划进行。如，有些专业技术人员不能进行技术研发工作，却去从事行政事务，致使专业特长与职责相悖，未能实现人尽其才，造成了高校人力资源的大量流失。另一方面，在人力资源的引进上习惯于追求“高学历”、“高职称”，只重引进人力资源的数量与速度，而不顾实际的需要以及质量与效益的整合，引进的人才在实际工作中发挥不出应有的效能，造成了人力资源引进与实际工作的脱节。

（二）高校实施人力资源柔性管理的必要性

由上述对高校柔性管理本质及高校人力资源管理现状的分析可以看出，我国目前很多高校的人力资源管理仍然存在很大的刚性，而这种２０ 世纪通行的把人看作经济人，强调组织权威和专业分工，以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对员工进行管理的刚性模式已不再适用于知识经济时代对高校里高智商高学历人才的管理，长期下去必将造成高校人力资源利用效率的低下。

在高等教育飞速发展的今天，传统的高校管理模式已无法适应时代的发展要求。首先，在新经济时代，知识爆炸使得知识更新的速度明显加快，我们所处的教育环境也发生着深刻的变化，刚性的管理模式显然无力适应瞬息万变的外部环境。其次，教育工作需要教员有充分独立思考、自由发挥的空间，层层监督控制、统一化的硬性约束不适合充分发挥教员的聪明才智，不利于充分发挥其积极性、主动性和创造性。因此，需要转变高校人力资源的管理方式，引入新的人力资源管理模式，以适应高校发展的新趋势。柔性管理是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，依靠组织的共同价值观和心理文化氛围，使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束之中，从而产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，并且更进一步提高员工的工作热情和工作责任感。因此，柔性管理主要适用于高层次、高知识水平的员工管理。特别是员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对创造革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理，以便获得更多自治责任和发挥个人创造性的机会。在高校快速发展的今天，高校人力资源的特点恰好符合这一要求。

１． 高校人力资源具有强烈的自主创新意识。高校的人力资源通常具有自身的专业特长，在科研和教学过程从事创造性活动，大都具有强烈的自主创新意识，这一特点要求管理上具有灵活性，为个人留出发展创新的空间。

２． 高校人力资源由于其知识层次一般较高，其心理要求的层次和强度有明显特点，即高层次的精神需要占据主导地位。

３． 高校人力资源的个人社会必要劳动难以计量。主要表现是?押 （１） 劳动过程很难监控。高校知识分子的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之大量的工作并没有确定的流程和步骤，对劳动过程的全程监控既无意义，也不可能。（２） 劳动成果难以衡量。高校知识分子的劳动成果往往体现在将来学生的社会价值上，或者体现在其研究成果上，这两方面都具有明显的滞后性。

４． 高校人力资源具有可共享性，流动性强。这些特征决定了高校人力资源管理必须改变传统刻板的管理模式，实施柔性化管理。下面就具体实施中的模式定位进行探讨。

四、高校人力资源柔性管理的实现途径

高校的人力资源管理应当建立起以高校文化为核心行为导向的柔性管理，高校人力资源的柔性管理主要应从以下几个方面入手?押

（一）树立“以人为本”的管理思想

柔性管理从本质上说是一种“以人为本”的管理，它要求用“柔性”的方式去管理人力资源。柔性管理的最大特点在于它不是依靠行政权力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处激发员工的内在潜力和创造精神，是对管理对象施加的软控制。管理者主要依靠自身的综合素质以及人格魅力使教职员工产生发自内心的敬重感，而行政权利只能适时加以运用。

（二）建立柔性管理的价值观

柔性管理是一种主要以文化为导向的管理。中国传统文化中向来重情，以情动人，柔性文化管理上强调人和效应，对制度的执行偏重灵活性，与中国传统文化中的思想不谋而合。因此柔性文化在我们国家更容易被建立起来。高校要建立起这样一种共同的价值观?押强调人的重要性，提供积极的信息反馈，支持高校教职员工的发展，这能促进高校教职员工的自我实现和工作上的个人原动力?鸦建立学习型组织，鼓励学习与创新，这不仅能适应变化，而且能主动利用变化、创造变化，推进持续性变革?鸦承认价值的多元化和文化的多元性、差异性，创建一种宽容、谅解、包含的文化氛围，在人力资源管理的过程中表现出和谐、信任、尊重、沟通、敏捷和韧性，减少冲突。但是这种文化建立起来之后并不是一劳永逸的，还需要不断的发展和更新。高校的管理者还要能够适时变革文化，使文化能够成为持续激发教职员工工作动力的潜在力量。

（三）创新激励方式

进行激励方式的创新，使激励更利于开发员工的内在价值和创造潜力。激励的方式有很多种，首先，在工作环境上要为教职员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间，使教职员工的工作更具有挑战性和趣味性，使他们更具有成就感和责任感。其次，在人员流动方面，改变原先设置高壁垒限制流动的僵硬做法，鼓励人才流动，而以高校的实际需求为本，围绕需求合理的流入、流出人员。并且可以采取其他更为灵活的方式，如兼职、咨询、合作等，构建人员的柔性流动体系。第三，在薪酬管理及奖励上做出多种设计，使高校在教职员工的薪酬管理、奖励方式及职业发展上具有更大的灵活性。针对激励对象的不同需要给予不同的激励，如给予带薪休假、带薪进修提供个人发展机会等。除了物质上的奖励更应注重精神上的嘉奖，一般来说，对于高校教职员工这类高层次人才，精神激励要比物质激励更有效，更持久一些。奥地利精神分析学派创始人弗洛伊德认为，情感是最基本的动力系统，因此，有必要通过改善沟通渠道，扩大直接沟通建立起管理者与教职员工之间的情感沟通机制，对教职员工进行情感上的激励。运用科学的沟通方法，使管理者与教职员工之间相互明白沟通的目的，达到相互理解，相互促进，相互支持。

（四）增强教职工培训

随着就业观念的转变“，为人才提供培训和发展机会”越来越成为吸引优秀人才的重要砝码。在一些企业中，对培训的观念发生了重大的变化，培训已经不再是“费用”而演变为“投资”进而演变为“福利”，企业人力资源管理中的这些理念是值得高校借鉴的。培训是每位高校教职员工应当享受的权利，是像工资、奖金一样的报酬，高校作为社会单位之一，对广大教职员工的培训必然还具有社会效益，它有利于提高整个社会人力资源的整体素质。因此，培训不能以机械灌输为主，而应以提高学习能力为核心目的，把单向式培训变为双向、多向式的教育，鼓励教职员工之间以及与高校管理者之间互相交流和学习，创造一种有利于学习的环境。培训中还要注重培养教职员工对所属高校的向心力、凝聚力和归属感，使整个高校成为一个具有持久发展能力的学习型组织。

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