关于加强石化集团内部控制的探讨

摘要：当前，我国石油石化行业进入了全方位、多层次、宽领域的开放、竞争、发展的新阶段，这要求石油企业进一步加强内控管理，切实提高风险应对策略，以增强企业市场竞争力。根据石化企业内控管理现状和面临的挑战，石化企业内控管理应在巩固完善财务报告控制的基础上，进一步向全面风险管理和专业管理深化方向进行延伸和扩展。

关键词：中石化；内部控制；探讨

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02

随着石油企业规模扩张和生产集约化程度的提高，对其内部控制管理(简称内控管理)也提出了更高要求，如何有效促进石油企业不断完善内部控制管理，切实保障企业健康快速发展，具有重要的现实意义。本文以中国石油化工股份有限公司(以下简称中石化)内控管理为分析案例，就完善石油企业内控管理进行了分析研究，提出了相应的对策建议。

一、中石化内控管理现状

中石化内部控制自2003年开始建设、试行，2005年正式实施，目前形成了较为完整的内控制度，内控工作经历了“认识内控、认同内控、对标内控”的稳步发展历程。其内部控制管理的主要特点表现为在以企业文化为依托的基础上，形成了完善的内部控制体系，并利用ERP系统对这一控制体系进行强化。

(一)内控管理要素系统完整

作为内部控制系统的五项基本要素，中石化集团对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等做出了详细的自我检查报告。按照《内部控制矩阵》管理办法，开展公司层面内部控制要素评价，编制完成股份公司内部控制管理层评价报告，并顺利通过了外部监管的验证。与此同时，中石化总部、各企业注重内控环境综合建设，为将内控历年融入企业文化，开展了多层次、多渠道、多形式自上而下的宣传培训，各级管理人员“按流程办事、按权限审批”的意识初步形成。

(二)在传统内控基础上，运用ERP系统强化控制

着力加强对ERP系统的应用控制，中石化集团还对ERP系统权限应用现状全面梳理和分析，形成ERP权限管理标准，将内控要求固化到系统之中，开发权限检查工具，定期运行测试，确保系统权限配置处于受控状态。

(三)内控管理与企业文化融合

各企业注重内控环境综合建设，为将内控历年融入企业文化，开展了多层次、多渠道、多形式自上而下的宣传培训，各级管理人员“按流程办事、按权限审批”的意识初步形成。

二、中石化内部管理所面临的挑战

中石化集团对内部控制的实施已经积累了较为成功的实践经验，但激烈的市场竞争中，其内控管理还面临着一些挑战，具体表现在以下几个方面：

(一)管理幅度扩张增加内控管理难度

中石化集团目前处于快速发展时期，持续发展面临的风险越来越大。随着中石化集团生产经营规模不断扩大，管理范围、管理幅度进一步增大，管理难度不断增加，面临的经营管理风险进一步加大。需要企业管理者主动根据形势的发展及时制定应对措施，结合战略发展目标，面向企业各个层次，强化控制管理，有效防范经营管理风险，为实现公司战略目标，夯实发展基础，打造核心竞争力，提升企业管理“软实力”发挥积极作用。

(二)多元化经营增加内控管理难度

当前中石化集团主要突出集中发展油气，同时协调发展工程技术、工程建设、装备制造等相关业务，不断拓展新的业务领域，下属单位业务构成复杂，规模大小不一，地区差异明显，管理和控制上的矛盾随着生产经营业务的扩大化和复杂化而日益显现。要求内控工作在发展过程中，结合企业管理实际，针对机构重组整合以及业务发展带来管理上的变化，及时调整强化，制定应对措施，不断增强综合性管理控制能力。

(三)现行体制机制与内控管理要求存在一定冲突

随着内控工作不断深入，经营管理中的难点以及机制体制性矛盾逐渐显现，成为内部控制发展的主要障碍。针对测试中发现的问题，既要治标又要治本，查找管理上深层次原因，注重研究治本措施，不断提高内部控制实施的有效性。

三、完善中石化内控管理的对策建议

根据中石化集团发展的内在要求，结合其内控管理现状和面临的挑战，进一步完善中石化集团内部控制体系，应在巩固完善财务报告控制的基础上，着力向全面风险管理和专业管理深化方向进行延伸和扩展。

(一)强化业务流程控制，向全过程、多主题的全面风险管理发展

流程管理作为石油企业内部控制管理的重要内容，首先是一个企业在激烈竞争的市场环境中，不断提高核心竞争力，提高运行效率，提高经营效益的重要管理手段。其次，流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的，这是石油企业发展方向和努力目标。具体而言，加强石油企业业务流程方面的内部控制应从以下两方面着手：

首先，按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的要求全面推进业务流程管理。先在选择区域进行试点，逐步延伸和全面推广到公司各项业务和各生产经营单位。重点处理好三个关系：一是处理好流程管理与规章制度的关系；二是处理好流程管理与业务驱动的关系；三是处理好流程管理与信息化的关系。

其次，加强风险防范，建立全面风险管理机制。一是完成对法律风险的评估，建立法律风险数据库，建立和完善针对法律风险的控制设计，建立财务报告风险、法律风险等全面系统的防控机制；二是对科研开发管理，金融衍生产品交易、境外资金管理等特殊风险领域的业务，开展流程梳理、风险评估与控制设计；三是编制完成公司层面风险评估及对策研究报告，系统地提出建立全面风险管理机制的思路，为公司开展全面风险管理奠定基础。

(二)强化科技手段运用，向信息化、精细化方向发展

积极推进信息化、流程管理、权责对等等先进的科学管理方法和理念，在内控体系中应用和深化。

1.推广ERP系统的普及应用，用自动控制替代人工控制，减少控制成本，提升控制的可靠性。

2.建立中石化集团统一的业务流程管理信息系统，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合，实现内控管理信息化、集成化。

3.以业务流程管理信息系统为工具，对业务流程要按照“简捷、简单、效率”的要求，进行再梳理，进一步理顺职能、优化和规范业务流程。对关联交易、封闭结算等复杂的业务流程进行改造，简化工作环节，优化工作程序，提高效率，便于控制。

4.对加油站、炼油厂、采油厂业务流程进行规范化设计，建立统一的管理机构岗位设置、业务流程、风险控制管理规范。

5.开展财务管理授权的研究和设计。按照自上而下的原则，通过梳理、分析和调整，完善对总部相关部门、地区公司以及地区公司内部的财务授权，形成科学完善的公司财务管理责任体系。做到人事相宜、职能明确，明晰权限界面，解决管理职能交叉、缺失、薄弱及工作责任不清等问题，从而实现管理责权的“权责对等”。

(三)强化以人为本，以高素质人才推进实施内控管理

要保证内部控制作用的发挥，必须为其实施提供良好的内、外部支持环境，这就需要从制度制定层面和企业实际操作层面做好以下几方面工作：

制度层面上，首先要提高相关人员的道德修养和专业素质，是内部控制机制得以顺利运行的前提。其次是要倡导以人为本的企业文化，实现“软控制”，创造良好的环境氛围，制定相应激励措施，使每个员工都能以主人翁的态度参与企业管理，充分发挥其主动性、积极性与创造性。另外，还要充分发挥内部审计的作用，也可考虑引入外部监督力量(如注册会计师)对其进行监督评价，形成有效的监督合力，以保证内部会计控制制度的有效实施。

企业实际操作层面上，需要加强教育引导，提高执行能力。业务流程管理对广大干部员工而言是一项新的工作，必须加强教育培训和正面引导。要针对流程管理人才相对缺乏的实际，大力开展业务培训，采取“请进来”、“送出去”等多种方式，努力培养一支流程管理骨干队伍，为提高业务流程管理水平提供强有力的人才保障。要以提高流程管理执行能力为重点，广泛开展管理与操作岗位人员的培训，通过模拟演示、编制操作手册等多种形式，尽快使各级领导全面了解业务流程的执行要求，使管理与操作人员熟练掌握跨部门的流程运作方式，力争实现预期目标。要及时总结推广工作实践中形成的行之有效的新思路、新做法，以点带面，促进整体工作深入协调开展。要加强舆论引导，宣传实施业务流程管理的重要意义，提高全员认识，自觉推进业务流程管理工作的不断发展。

参考文献：

[1]赵如军.对我国石油企业加强内部控制的思考[J].知识经济,2011,8.

[2]汤丽梅.浅析我国石油企业内部控制的现状及解决对策[J].现代商业,2011,27.

[3]崔海轮.关于现代企业制度下石油企业财务内部控制的思考[J].中国总会计师,2011,8.

[4]张磊.探讨做好石油企业内部财务管理与控制的途径[J].时代金融,2011,33.

[5]张光武.略论石油勘探企业内部控制[J].企业研究,2011,24.

[6]杨雪霞,卫洁.浅析新形势下石油企业内部控制面临的机遇、挑战及对策[J].财经界,2011,10.