浅谈临时项目性质事业单位的岗位设置

【摘 要】当前事业单位正开展岗位设置管理工作，它对深化事业单位人事制度改革有着重要意义。本文以临时项目性质事业单位广州亚组委为具体研究对象，以实证调查、案例分析为基础，采取典型调查与理论研究相结合的方法，运用管理学方面的知识，分析了广州亚组委的基本情况，设计广州亚组委项目管理岗位体系。通过对广州亚组委推行项目管理岗位设置管理研究，探索事业单位推行岗位设置管理相关问题，力求为事业单位在推行岗位设置管理过程中积累经验并提供具体借鉴模式。

【关键词】事业单位改革；岗位管理；岗位聘用

1.前言

2004年7月广州获得第16届亚洲运动会的主办权，这是继北京奥运会后国内的又一大型国际综合性体育盛事。举办亚运会是广东和广州社会发展进程中的一项重要里程碑。2005年7月国务院批准成立临时项目性质事业单位（2005.7-2010.12）第16届亚洲运动会组织委员会（亚组委）。从构筑先进合理的项目人力资源管理体系，在使用中培养和开发成员，是亚组委人力资源部的一个巨大挑战。规范亚组委的项目管理岗位设置，建立和完善适合亚组委各类人员特点的岗位管理和聘用制度，实现由身份管理向岗位管理的转变，形成能进能出、能上能下、竞争择优、充满生机活力的用人机制，是人力资源部的工作核心。通过创新机制，激发活力，提升管理水平为亚运会提供强有力的人力资源组织保障，同时为进一步完善事业单位改革积累经验。

岗位管理是人力资源管理中的一项基础性工作，是以组织战略、环境因素、员工素质、组织规模、组织发展、技术因素等为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人岗互动中实现人岗之间的最佳配合，为实现组织目标提供有效的人力保障。

岗位设置管理是事业单位深化人事制度改革的重要内容，也是事业单位改革的基础。事业单位是我国一个特殊的群体，经过几十年的发展，形成了自己的特点。随着社会主义市场经济体制的发展，事业单位沿用党政机关管理模式的弊端日益显现：人事管理方式行政化，用人机制不灵活，人员能进不能出，职务能上不能下，待遇能升不能降，实际身份终身制，人浮于事，身份终身制等问题。运用好岗位管理这条深化人事制度改革的核心和基础，从根本上将传统的人事管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代管理模式上来。

由于事业单位是中国特有的现象，事业单位推行岗位设置管理工作（特别是临时项目任务性质的单位）没有比较成熟的的模式可以借鉴，需要在实践中不断探索和完善。

2.亚运项目管理岗位体系

2.1 亚运人力资源情况

亚运会的筹办充分发挥举国体制的优势，协调各方面的资源保障亚运的成功举办。在人力资源方面，亚组委亦从全国各个相关部门抽调人员，因此亚组委的人力资源情况比较复杂：

2.1.1 人员组成结构复杂、类别繁多

亚组委人员按类别分：有行政编制人员、事业编制人员、顾问、专家、社会专业人士、企业人员，退休聘用人员、挂职人员、VIK（赞助商）人员，合同商工作人员、实习人员和志愿者等；

按进人方式分：有机关事业单位选借调人员、兼职人员、公开招聘事业编制人员和日常聘用人员等；

按工作时间分：有全日制和非全日制的；

按人员来源分：有国家体育总局、省体育局、市直机关、市属各区、企业和社会人员等。

2.1.2 亚组委早期岗位管理出现的问题

身份歧视：因人员组成复杂，造成同岗不同酬，岗位晋升和福利待遇实行不同的政策，出现身份歧视的现象

岗位管理回归异化为身份管理：亚组委在筹办初期的岗位设置以原有职务为基础。按原有的职务、任职年限、职称、工龄等进行岗位评价，直接按职务和资历对应到岗位。使名义上的岗位管理回归异化为实际的身份管理。

管理形式多样：分别有按公务员管理办法管理、按事业单位管理办法管理，按劳动合同法管理等，按人才派遣管理等，在人员管理上比较繁杂。

受编制和职数的限制：亚组委是国务院为举办亚运会成立的临时项目性事业单位，严格规定了使用的编制和职数，亚组委不能根据筹办工作的实际需求，调整编制和职数，缺乏编制动态调整机制不利于亚组委考核和薪酬激励方案的设置与实施：因无统一的亚组委岗位管理体系，难以设置考核和薪酬激励方案，没有公平合理的标准，影响员工积极性和主动性。

2.2 亚组委岗位结构设计

亚组委的岗位结构高端组织按专业细分（职能化），以追求深度的知识与经验积累；中低端组织则实行一岗多能，建立核心运作团队，避免分工过细，对关联度较大、相邻相相近或工作量较少岗位进行岗位合并，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。同时岗位结构尽可能扁平化，减少管理层级，适当的管理跨度，便于指挥和控制。对人员管理幅度较大的领域，适当考虑设定上级协调员岗位。岗位设置不与行政级别相对应，岗位结构只体现管理层级关系（见图1）。

2.3 亚组委岗位类别设计

参照北京奥组委和市场岗位运作模式设置亚组委项目管理岗位体系，保持与国家、省、市和市场岗位设置相对一致，亚组委设置三种类型的项目管理岗位：项目运行岗位、项目技术岗位和专家顾问岗位。三种岗位职位职级之间相互对应，（下转第188页）（上接第186页）形成系统完整的亚组委项目管理岗位体系。

项目运行岗位设5个层级，即领域主管、领域副主管、项目主管、项目副主管、项目员。

项目技术岗位。由于项目运行岗位主要是面向管理类人员，受到岗位职级和职数的限制。而亚运的筹办需要大量专业技术人才，所以设立项目技术岗位。与项目运行岗位对应，项目技术岗位共设十层级，从四级职员至十三级职员。

专家顾问岗位。筹办亚运需要充分利用高层次专业人才的力量。为更好地发挥高层次人才的作用，设立专家顾问岗位。按专家顾问专业工作经验、行业知名度、专业技术工作指导能力、理论水平、研究能力以及指导层面的差异划分层级。专家顾问的层级主要作为薪酬发放的依据。顾问岗位主要职责是对亚运筹办的战略决策执行提供咨询服务，共设三个层级，分别为顾问一级、二级和三级；专家岗位主要职责是对亚运筹办领域提供专业支持和咨询服务，分为：专家一级、二级、三级和四级，以及社会专业人士一级，社会专业人士二级，社会专业人士三级。

2.4 岗位聘用管理

在亚组委驻会参与亚运筹办工作的人员统一纳入亚组委项目管理岗位体系，聘用到亚组委所需岗位。根据相关干部人事管理规定，同时结合亚组委实际工作需要进行聘用。可低职高聘，高职低配。亚运结束后，所聘用的岗位职务和级别自然解除，不作为干部人事任免依据。工资统发人员纳入项目管理体系管理后，原有待遇仍按国家、省、市的相关规定执行。

根据《亚组委工作人员绩效考核实施办法》，工作人员月度考核结果连续三个月为不称职的，降级聘用；年度考核为不称职的，调整其工作岗位，但考核后仍不称职（不合格）的退回原工作单位或予以解聘。

2.5 岗位职责说明

根据亚运筹办领域及子领域的关键性工作岗位设置，并依照该岗位的工作任务和职责范围，制定该工作岗位职责说明书。在工作岗位职责说明书中，主要描述了该岗位在岗位族群中的位置（即上下级管理关系）、工作职责、任职资格、用人数量、上岗时间和用人类别（见表1）。

3.结论

亚组委项目管理岗位体系的建立，转换了用人机制、搞活了用人制度。通过以上对亚组委项目管理岗位体系的研究，可以得到这样的结论：

3.1 实现由身份管理向岗位管理的转变。

3.2 达到灵活用人机制的目的。亚组委实施“低职高聘、高职低配”的用人机制，真正达到各尽所能，各司其职，各负其责的用人目的。

3.3 对亚组委绩效考核和薪酬激励方案的设置与实施起到了积极作用。

3.4 明确了岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，筛选不胜任人员，给招聘提供明确的指引。

3.5 为临时项目性事业单位的岗位设置提供了借鉴模式。

3.6 为进一步完善事业单位岗位管理制度改革积累经验。