企业全周期人才培养不同阶段的实施举措

有人则企，无人则止。现代企业间的竞争归根结底是人才的竞争，人才作为企业的核心竞争力，是企业发展的重要战略性资源。目前，在制造型企业，尤其是轨道企业，在人才培养方面仍旧存在着一些误区和问题。主要表现在三个方面：一是人才考评和激励机制不健全，选拔、培养、使用和激励缺乏紧密的衔接，人才培养手段相对零散，没有形成系统性培养举措；二是重使用轻储备的状态仍然存在，大部分轨道企业人才储备不足，核心技术人才队伍建设会出现断层局面；三是部分企业在培训工作上走极端，过度依赖培训培养人才，或者培训流于形式而达不到人才培养效果等。

针对轨道装备制造企业人才培养工作存在的问题，我们认为，在全周期人才培养过程中可按四个阶段，针对不同阶段的人才能力特点和成长要素，量体裁衣，制订培训。

潜能期——新员工入职培训

对于刚刚进入轨道装备企业技术或管理干部岗位上的应届全日制普通高等院校毕业生应形成系统、规范的入厂教育课程和实习管理制度。以填鸭式的培训方式将其需要了解或掌握的岗位应知应会传授给新员工，使其在较短的时间内获得更多的有益信息，并在以后的实习中逐步消化理解；采用理论培训（课堂讲解）和实践（现场操作）相结合的培养方式，使其快速掌握基础知识和提升基本技能；以一对一的导师带徒方式，督促见习生在一线积累经验、努力钻研技术业务；对于优秀的见习生允许提前定职定岗，以激励新员工快速成长。

成长期——多渠道锻炼本领

技术人才产品系统培训 成长期是技术人才系统性掌握企业产品技术的关键时期，企业可以在研发、工艺、工程项目等专业技术领域开展递进式产品系统技术培训，通过结合专家授课、阶段化考试、现场技术处理和技术课题报告等手段开展培养工作。可制订企业内部技术等级资质标准，以研发为例，实习设计师处于产品技术学习初级阶段，部件设计师表示具有设计产品零部件的资质，系统设计师则能够主持产品的一个或几个系统研发设计。当然，不同等级技术资质要有不同的待遇，以激励技术人才主动、快速成长。

技能人才现场教学练比 广泛开展现场“教、学、练、比”四位一体岗位练兵活动，可有效提高一线工人的操作技能，创新培训方式，把对职工的接力培训、后续培训由课堂搬到生产现场，在每道工序采取指导教师现场讲解、标准示范，操作者结合实物现场实习、在岗位上反复练习，在此基础上举办工序小型技术比赛，用“比”促进员工“学”和“练”，检验“教”的效果。采用这样一整套程序性培训方式反复循环，直到操作者的操作行为规范、固化成习惯动作。

管理干部专业业务培训 结合管理人员特点分层实施：针对高层管理团队，围绕行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等内容开展培训，用不断发展的管理理念引领塑造优秀的管理人才；针对中层管理队伍，提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能；针对一般管理人员，深化专业管理能力提升的培训，提升管理团队综合素质，实现管理能力高速提升。

在开展分层管理人员培训的同时，丰富培训内容，通过分模块培训，提升管理人员职业技能：一是加强通用管理能力的培养，比如有效沟通、管理技巧、企业文化、职业道德、执行能力等方面的课程引入，用不断发展的管理理念引领塑造优秀的管理人才；二是对专业管理人员的专业管理能力提升的培训，比如生产管理、物流管理、项目管理、财务管理等课程的培训；三是进行非专业管理人员的专业管理知识培训，比如非人力资源管理人员的人力资源管理知识的培训、非财务人员的财务知识培训等，加快复合型人才的培养。

骨干期——专业化考核管理

专家、拔尖人才队伍的建设与管理 建立符合企业需要的核心专业人才队伍，在轨道企业，专家、拔尖人才队伍建设已经粗具规模，未来需要形成切实有效的管理机制和考评手段，需要融合公司三大主体核心人才培养思路，具有适用全员、以各系统骨干人才为对象、量化条件、评选不设指标、与行业接轨、注重能力与业绩双向提升的特点，以资质、学历、业绩、创新及成果等方面设置条件，为员工明确了发展及努力方向。

专业化人才的选聘与管理 针对轨道企业技术核心或专业特性，可开展专项人才培养和选拔工作，专业技术人员在工作能力达到一定水平后可自愿报名参加一定周期的专业理论及实作培养，按阶段考核，最后选拔通过即聘任相应专业资格，享受一定的津贴待遇，并每年针对专业水平和业绩表现等方面进行考核。

各层次干部后备人才培训班 正规化组织自主培养越来越成为企业开发人才的主导思路，轨道企业应更加重视培训对人才培养发挥的作用，将内部培训和委外培训资源整合，从丰富理论知识、磨炼钢铁般意志、加强团结协作、提升专业水平方面出发，公开选拔学员，以年度为单位，分期组织适合对应群体特征及需求的管理干部后备人才培训班。组织过程要注意：首先，要完善选拔形式，优化选拔手段（如图）；其次，外聘专业老师，丰富理论知识，课程的设计主要针对人力资源、财务、生产、项目、创新、战略及执行力等方面，旨在加强和提升干部后备人才必备的管理能力和理论素养，同时也为公司干部人才间的交流和沟通搭建了新的平台。

多岗位历练培养全面型人才 通过典型人才成长调研的结果可以看出，多岗位锻炼对骨干期人才成长有非常大的帮助，尤其是配合一线较多的工艺技术、生产管理岗位和比较全面的综合管理岗位，所以企业在骨干期人才培养过程要根据人才自身能力特点，开展轮岗、挂职、参与项目课题等全面锻炼个人综合素质的科目。

专家期——深层次提升水平

通过梯队式导师带徒进一步发挥核心人才作用 专家、拔尖人才是轨道企业的核心人才队伍，如何提升核心人才队伍整体水平，促进关键技术、业务和技能的传承，是企业人才培养及管理始终研究和不断完善的重点工作。通过分析典型人才成长案例、调研典型人才成长特点，发现导师带徒在人才成长过程中起到了巨大的作用。本文提出梯队式导师带徒人才培养模式，并在核心人才队伍中推行实施。侧重人才成长各阶段的特点，按照专业水平分层级进行带徒，保证专业水平的承接。

加强专家型人才的知识更新和前沿技术积累 对专家型人才的培养，轨道企业现行的人才培训形式和培养手段不足以支撑专家型人才专业水平的持续提升。对此，应为专家人才提供行业交流、出国培训、国家及省部级课题研究的机会，旨在持续提升专家型人才的理论知识，及时使其了解和掌握行业乃至国际上的前沿技术，积累丰富而全面的专业技术知识和技能。同时，在企业内组织接力培训，提高核心人才队伍整体实力。

组织专家学术报告促进技术交流和核心技术传递 为有效促进技术人才间的关键技术交流和沟通，促进核心技术和经验的传递，可定期组织专家学术报告，报告内容涉及公司技术发展规划、发展期核心技术、各部位技术成果、先进的技术思想和模式介绍等。组织专业人员听取报告，并针对专家学术报告作出评价和意见，促进专家学术报告的水平不断提高。此举有效地推进了核心技术、前沿知识的传递和积累，促进专家人才总结技术经验，为轨道企业加快骨干人才成长提供帮助。

成立专家合作小组以发挥核心人才队伍合力作用 注重技术专家的培养和使用，成立具有联合性、专业性特点的专家合作小组，凝聚高端人才的合力。充分利用技术专家优势，使其参与公司重要技术方案、决策的评审，并参与公司科技发展及产品战略的制定；以科技创新项目带动技术专家在科研创新方面的积极性，鼓励人才带头搞科研、搞创新，形成良好的技术创新氛围；注重培养行业顶尖技术人才，通过企业承担的多项国家及省部级科研项目，组织专家人才形成科研攻关团队，瞄准国内外技术发展趋势，保持轨道企业技术发展的前瞻性与科学性。

生产现场操作演示提高高技能人才技能经验传递 搭建高技能人才技艺展示和传承平台，开展现场技艺展示、学技练功、技术比武等一系列高技能展示活动，各项活动紧密结合现场作业内容进行，使员工达到熟练掌握作业技巧和作业内容，掌握作业标准规范的目的。技能领军人才在现场教练，现场指导，最大限度发挥“传、帮、带”作用。

金蓝领工作室建设促进专家型技能大师队伍建立 “金蓝领”工作室，是以“金蓝领”为主体、以少数工艺技术人员和技术工人为辅助、非行政建制的工作团队，可实现操作技术攻关创新，发现和解决技能难题；搭建理论向实际转化的“桥梁”，提炼出生产操作最佳方法，反作用于产品研发和工艺改进；创新操作方法，创造发明绝技诀窍，提高劳动效率；培养技能骨干，开展技术讲座和专业知识培训，促进全员技术技能素质的整体提高；打造技能人才品牌队伍。