浅谈我公司ERP实施的体会

摘要：ERP软件已经广泛应用于中国的企业，供应链管理的理论也得到中国企业家的认可。首先介绍ERP的理论和作用，简述ERP在中国的应用情况，结合本公司ERP系统的实施的具体案例，总结实施的效果和经验，以期为其他企业提供借鉴。

关键词：ERP；实施管理；公司

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0051-02

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，把企业看成是一个庞大、复杂的系统，是“将企业所有资源进行整合集成管理，将企业物流、资金流和信息流集成一体化管理的信息系统”。它可以将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。ERP通过加强企业间的合作，强调对市场需求的快速反应，高度柔性化的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题；ERP作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。

ERP既是一种管理方法，也是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。它是从物料需求计划发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

项目背景

2005年，我公司的销售规模接近3 000万人民币，当年产量达到35%的增长，销售市场开始向国外扩张。但是由于我司产品规格多，产量大，依靠人员管理的模式越来越显得捉襟见肘，管理效率越来越低。为了保证长远发展，公司成立信息化工作筹备组，筹备组由财务总监，运营总监和财务部经理组成，财务总监任组长。由于整体实施周期长，我们把整个信息化工作分成了三个阶段。

第一阶段实施情况

2006年上半年，筹备组组织相关知识的学习；同时对多家ERP供应商的服务和软件进行对比。在对产品有一定了解后，筹备组走访了其他几家已运用ERP软件的企业。在比较了软件性能、成本以及后期开发和服务水平，最终筹备组和某软件达成合作意向。我们向该公司购买了REP软件中财务、供应链（销售、采购、库存、存货核算）和人力资源模块。同年8月，成立了正式的项目小组，由总经理和副总经理分别担任项目组组长和副组长，各部门负责人和相关岗位员工为项目组成员。供方制定了详细明确的实施计划方案。但是，由于我们经验不足，在实施初期遇到了很多困难：

首先，供方客服对公司调研不够，服务不到位。未能安排一名熟悉软件并且能根据客户的个性制定新方案的实施顾问，对物料、仓库、机构及人员设置的编码没有提供科学的编制方法，软件工程师在没有对公司的业务进行一定了解的情况下就下达指令；其次，公司项目组内缺乏专业人士，对外配合力度不够。由于缺乏一名既了解公司业务，又具备计算机基础知识的责任人，以至做了很多事倍功半的工作；第三，就是实施前的准备工作不充分。具体的操作员未能正确理解数据信息化的意义，以至大部分人对项目充满抵触情绪，对于初始化的核心——成品及原材料的编码，只是由库管提供或临时编制，技术部门没有参与。在这种情形之下，除了财务模块按原计划实施外，其他模块的实施都受到不同原因的阻碍。第四，公司销售业务模式复杂。销售模式一时无法改变，软件不能满足提供灵活的操作方法。

双方磨合了1个月的时间后，项目组决定销售模块暂不启用。由于原材料和成品的型号规格非常多，物料编码编制混乱，手工账和系统账并行了4个月后，在2007年的1月份开始正式使用；在编码问题没有得到根本的解决之前，物料的价格在系统内无法计算，所以，在2007年的5月份公司向计划采购部调配了一名熟悉产品的采购专员，按照图号重新编制了原材料的编码，同时技术部按照BOM对成品的编码予以更新，这样采购和存货核算模块开始启用，成品的收发存开始用系统内的数据向财务传送报表。经过几个月的上线运作完成了采购—库存—财务的规范管理、实现了公司内的数据共享，并使相关部门能了解到存货的实时运行状况。

新系统走上正轨后，大家逐步感受到电子数据的优越性，仓库实时报表统计及月底结账瞬间完成，让仓库统计员从繁重的记账工作中解放出来，数据的准确性大大提高；车间领料的各种数据在材料出库时已分配至相关产品，节约了车间统计员的工作时间，避免了与仓库之间的重复劳动；采购模块开始利用库存管理的数据对原材料进行结算，可以随时掌握供应商的供货、结算、未结算情况，采购人员在总账内可以随时查询供应商的账款；财务每月直接根据原材料收发及采购结算后的数据，进行材料记账和成本结算，分享供应链的成果。与此同时，为了规范操作和管理，陆续出台了公司内ERP使用规定和进销存业务流程，目的是明确各岗位职责，规范业务流程，利用软件平台提高管理水平，保证数据的准确性。

在软件使用初期，大家在系统内只是完成一些简单的操作，并没有根据各自的需求去学习软件自带的各项功能。公司内也没有专人负责管理和维护软件，同时由于软件验收期长，在未进入服务期前，没有专门的工程师上门提供服务。软件公司来公司培训也是从产品设计的角度做介绍，因为那是对他们的基本要求，并没有根据公司的具体情况去说明。

在运行过程中出现了问题：由于原材料的入库、出库都是单据生成，而入库时的单价是仓库管理员直接填制，并没有考虑到其准确程度直接关系到产品成本，加上财务人员对存货核算模块的功能没有完全理解，在月末出现了某些材料没有数量只有金额，有数量但金额为负数的现象。在发现了这些问题后，我们及时与实施工程师联系，可是他们手上的项目很多，不可能有系统的时间帮我们解决问题。在2008年，该软件公司开通了全国服务电话，接线员大部分非常专业，于是我们经常向他们请教，明白了之前很多模糊的概念，特别是存货核算内的操作原理，以及其与总账之间的关系，提高了我们使用的信心。这时，公司的销售规模比2007年增长了43%，计划采购部也开始在采购模块录入到货单并赋以单价，仓库只是根据到货单生成材料入库单，材料单价的准确性得到保证。同时，公司开展了进料加工业务，为了区别材料的加工和一般贸易进口，我们增加了一个仓库单独核算加工材料，满足了加工贸易核算的相关规定。在2008年底，软件终于验收，操作员的数量也在增加。

第二阶段实施情况

在2010年8月份，公司决定启用销售模块，于是我们对各种软件不能满足的业务进行梳理，公司管理层对这项工作给予极大支持，销售部制定了订货和退换货的相关规定，并得到了客户的理解和配合，我们也吸取了前期实施过程中的经验教训，请软件公司派了一名专业的实施顾问来公司了解业务情况，把我们认为的问题拿出来，实施顾问为我们制定了相应方案，加上我们积累的经验，在2010年的11月份开始试运行，2011年开始正式运行。

销售系统启用后，仓库可以直接参照销售订单生成发货单，与过去直接做出库单相比，出库单的准确性得到保证，从管理角度出发，销售部和财务部可根据需要，直接从系统取数据做相关分析，分析手段更加规范和多样，同时改变了过去任意退换货的做法，销售模式的规范程度有了很大提高。目前，我们有增加了条码录入系统，大大加快了产品入库、出库的速度。

存在问题：在运行过程中，发现系统内销售发票计算出的售价与税款和金税系统不能保证一致，原因是两个系统设置的计算公式不同，就这个问题多次向软件公司反映，至今未得到解决，考虑到调整软件的费用较高，而手工调整的工作量不大，目前，我们在每张发票生成后进行手工调整。

第三阶段实施情况

为避免第一、二阶段出现的问题，我们邀请了武汉科技大学对我们的生产流程进行梳理，准备进一步完善供应链情况，将整个生产流程纳入ERP系统。

一点体会：ERP软件的使用大大提高了工作效率，其核心是产品的BOM和产成品的编码，BOM和产成品编码必须唯一，如有变化及时调整。我公司ERP实施之所以要分为三个阶段，无法一步到位的实施，主要由于因为各种原因造成BOM不唯一，无法和部件一一对应。技术人员又不能及时调整BOM，也不能将生产流程合理细化。其他的体会如下：（1）在公司内部，必须有懂业务的管理层作为具体项目实施的总指挥，还需要各部门负责人的支持，在软件实施前，已经有一套相对完整规范的业务运作流程，而不是利用软件来规范业务；（2）在选择软件时除了考虑软件质量和价格外，对后期的服务质量以及开发能力也要充分估计；（3）加强了内部控制，流程要与软件相适应。在工作控制方面，要能够做到分工明确，适时控制，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来；理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化。提供数据集成，使得公司管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证；（4）要重视培训，对各站点的使用者要做好培训，这样才能从使用者角度发现问题，为解决问题提供前提。

结束语

2011年度，公司销售收入达到1.4亿元，相对2005年，销售收入增加4.6倍，而相应的管理人员仅仅增加了1倍。可见ERP软件的正常运行，显著提高工作效率。ERP软件的实施还需要在细节上花时间去研究，通过灵活的调整，将非标准流程变成标准流程，从而使得ERP软件具有一定的“柔性”，达到进一步提高管理的目的。

参考文献：

[1] 百度百科.

[2] 罗鸿.ERP原理设计实施[M].北京：电子工业出版社，2005：4.

[3] 李桂艳.现代管理专题[M].北京：中央广播电视大学出版社，2006：12.