大项目审计遇到的问题及解决对策

审计署近几年统一组织实施的政府债务、社会保障资金，以及土地出让和耕地保护等审计与审计调查项目，因其涵盖范围广、涉及部门多、持续时间长，既扩大了审计影响，树立了审计威严，熔炼了审计团队，也为大项目审计的组织实施积累了不少成功的经验。同时，大项目审计在组织实施过程中，也遇到了一些不容忽视有些甚至是至关项目审计成败的问题，这些问题如果得不到有效解决，既影响大项目的审计质量和审计目标的最终实现，也影响社会公众对审计的认可与支持，影响审计队伍的建设和审计事业的健康发展。

一、审计质量的控制

大项目审计对象错综复杂，而来自不同层级不同地区的审计人员，因其对项目审计的思想认识不同、审计思维方式各异、业务能力又参差不齐，项目审计质量的控制就成为大项目审计首先遇到的问题。解决这一问题，可以从以下三个方面着手：

一是要有具体且简要的审计重点内容。大项目审计通常跨地区、跨行业，涵盖项目计划决策、建设运营、后续管理等各个环节的全过程，审计内容繁多，对应审计内容的审计重点也就多，审计重点一多就等于没有了重点;组织实施大项目审计，不仅审计重点内容要具体简要，审计表格也要围绕审计方案确定的目标来设计，表格勾稽关系清楚，能直观反映审计具体目标内容，与审计报告事项的对应关系明了，切忌为求技术含量而人为复杂化，切忌表格内容贪大求全，弄得外行看不懂，内行不屑填，浪费审计时间和效果。前几次的大项目审计足以证明，审计组有超过一半的时间花在内容繁多的表格填报上，根本没有时间和精力去核实和确认所填表格的真实性、完整性和合法性，更没有时间和精力去发现、挖掘、查处大案要案，正因如此，一些审计组为了规避审计风险，相当一部分审计表格最后又以财政或主管部门填报的数据为准，持续数月的审计工作又回到了原点，做了无用功。

二是要有审计技术方法的支撑。考虑审计项目具有区域性和时效性的特征，大项目审计在组织实施前，要组织审计业务与技术人员开展充分的审计调查，制定出切合实际既考虑地区特性，又带有全国共性且操作性强的审计方案;组织专门力量编写项目审计操作指南，相关审计法律法规汇编，加强审计业务指导的针对性;开展必要的审前、审中和审后培训班、座谈会，让所有参审人员熟悉项目审计技术方法，交流审计案例心得，总结提高大项目审计的综合能力。

三是要正确处理审计质量与现场时间的矛盾。审计时间要服从审计质量，审计方案既要设计好严格的审计时间节点，保持不同审计组的步调一致，同时又要注重不同审计组的各自特点，在保证总的报告时间不突破的前提下，允许各审计组分阶段的时间节点可以灵活机动，以求审计成果最大化。

二、审计信息的传播

大项目审计不仅信息化程度高，信息系统构建庞杂，审计信息量也非常大。一方面，铺天盖地的审计信息和工作动态使得一线审计人员无暇传阅、领会和执行;另一方面，上传和下达的审计信息因时间仓促而不可避免存在漏洞，令高层决策者和一线执行者既无所适从，又乱得不可开交。很多工作均在重复进行，影响审计质量和效果。解决这一问题，应重点关注以下三个方面：

一是传播的口径。大型审计项目的实施都实行了统一组织领导、统一工作方案、统一标准口径、统一审计报告和统一对外公布的“五统一”原则。统一传播口径不但极大地提高了项目运行的效率和进度，促进审计项目的顺利实施，在一定程度上削弱了部分单位的抵触情绪，减少了小型和零星项目实施中在取证、处理、定性等关键问题和重要环节上同被审计单位不必要的磋商，甚至是摩擦，使审计结果更具说服力。

二是传播的时效。大型审计项目在实施中一般都成立了自上而下的临时性组织机构，审计主体与审计对象直接对应省、市、县政府或其他被审计单位均各有清晰的审计主体与之相对。这种扁平化的机构设置减少了信息传递的级次和时间，有效避免了传递过程中的推诿、扯皮等问题，审计实施期间的各项指令不必经过各级审计机关，可以直接在各临时机构之间传递，极大地提高了工作效率。与此同时，审计结果公告也应注意时效性，避免各种可能的猜测，以及因结果公告时间过长而淡化审计成果。

三是传播的渠道。在确保审计信息保密的前提下，要积极拓展审计信息传播的渠道，特别是在加强审计信息纵传（包括上传：如审计工作动态、审计表格、审计报告、审计情况小结等;下达：如审计要求、审计问题解答、审计表格与报告模板，以及审计经验交流材料等）的同时，要开创审计信息的横传渠道。一直以来，不同审计组之间因为审计成果独占的原因，横传信息几乎不可能，最多是事后的交流、研讨或会议口号上。这就造成审计成果不能全面扩展，本该发现的问题没有发现，全国普遍性存在的问题有的地方发现，有的地方没有发现，最终导致决策者的决策偏离。所有参审的审计组织和个人应该树立全局观念，共享审计成果，加强审计宏观分析评价的科学性、准确性，为领导决策提供可靠的服务。

三、审计目标的实现

无论是审计质量的控制，还是审计信息的传播，都是围绕审计目标的实现来进行的。审计目标有总目标和具体目标，项目审计总目标通常是比较抽象的，具体审计目标则内含于审计重点内容中。

审计实践证明，因多种因素的影响制约，不是所有参与大项目审计的组织和个人都是心甘情愿、激情满怀地围绕审计方案既定的目标去努力的。事实上，有相当一部分审计组织和个人是消极介入，自始至终都不在审计状态，甚至起反作用。这种情况下，每次大项目审计前的动员大会上倡导审计人员的“政治责任感”、“历史使命感”的口号就显得非常空洞。要想最大程度实现既定的审计目标，必须解决以下两个方面的问题：

一是目标要明确并能够实现。项目审计只有目标明确，才能拟定实现目标的具体措施，规定达成目标的具体时间，制定考核目标的标准。明确的审计目标对审计管理者的努力起引导作用，审计目标为审计组员的活动指明了方向，而且提供了标准，使组员在实现审计目标的过程中清楚懂得自己应该做什么、怎么做，并能准确评价自己做得怎么样，这样便实现了组员的自我控制和自主管理。审计目标也指导着上级对下级的控制，审计领导用目标控制组员比用权力意志控制组员更易被组员接受。审计领导根据对目标的及时检查，掌握组员实现目标的情况和达成目标的效果;当然，审计目标必须是能够实现的。好高骛远、不切实际的目标，虽然明确，但无法实现。如审前确定要完成多少收缴任务、移送多少大案要案等目标，以及评价党政领导干部廉洁和审计所不熟知的生态环境效益情况，这些不仅无法评价，且存在审计评价风险。目标要能够实现，就是要合理确定审计目标。

二是目标要个体化并得到个体认同。并不是审计组织在制定审计目标，而是人在制定审计目标，审计组织正像一个人一样，审计组织目标是人性的目标。所以审计领导们必须把自己当成一个个体，自己并不代表审计组织，自己的意志也不是审计组织的意志，而且在安排工作时要使所有审计组员都能作为一个个体去确认一个目标并实现它。审计领导必须从思想深处认为目标是个人的，即便是团体的目标，最终也需要落实到每一个人，这种认识可以令领导者在工作中亲自树立重现目标的行为典范，更详尽而恰当地提供那些制度规定和实现目标的机会与鼓励。能调动审计组员积极性的泉源，就是审计最高领导确立的目标，这些目标可以看得见、听得到，而且可以了解，它是全体审计人的，每个人都在这个总目标中拥有自己的一份;审计目标分解到个体还必须得到个体的认同，否则，即便审计目标分解落实到每一个审计个体，审计目标也无法完整实现。只有当目标成为个体，个体认同且自认有能力实现它，审计组员才会为自己的目标付出一切努力。当所有个体目标实现之后，审计项目的总目标也便随之实现。

四、审计团队的打造

审计团队的打造既体现在某一个项目审计过程中，更贯穿在整个审计事业的发展过程中，是由无数个项目积淀而成的，所以既要关注单个项目的团队打造，更要宏观看待团队建设的长远发展规划。在审计组员工作强度相当、个人待遇却相差悬殊，以及前述的审计思想认识、思维方式和业务能力差异较大的大项目审计中，要想把“中央军”和“地方军”打造成一支纪律严明、步调一致的审计团队，必须解决以下三个方面的问题：

一是审计人员的选择与搭配。任何一个审计项目都是人在实施，审计质量不仅仅是程序与制度控制就能解决得了，人为因素更多影响审计质量。财务审计、造价审计、绩效审计和信息系统审计等多种审计类型在一个大项目中可能同时出现，大项目的审计方式和审计内容呈综合化趋势。所以，审计人员的选择和搭配是大项目审计能否成功的关键。换句话说，不是所有人都适宜参与大型项目的审计，拉郎配式的组建审计组，充人数或分工不合理肯定实现不了审计目标，且影响审计质量和效率，影响其他审计人员的工作情绪。大项目审计组织管理者在选择审计组员时，还应考虑一些特殊的因素，如审计人员的身体状况、家庭状况、长期外勤的心理素质，以及与被审计单位的关系等，忽视了这些特殊因素，即使参与了，也是“身在现场心在家”。

二是要充分发挥个人的专长。不同审计人员的思想认识、思维方式和业务能力的确存在差异，但这种差异不能等同于中央与地方的身份差异，也不等同于审计职务职称的地位差异。特别是在大项目审计中，多数审计组长和主审未必是自己长期从事的审计范围，行业的差距很大，具有组长或主审资格或是处长、副处长对行业的熟悉肯定不如从事此行业审计的一般审计人员。审计要一视同仁，现场审计重要岗位职责要能者居之，要充分发挥审计个人的专长，特别是要给来自基层审计机关的业务骨干展示才华的机会;在统一的原则下，要提倡审计个性的张扬，没有个性张扬，一味的服从指挥的项目审计，永远没有创新。允许个性张扬，那些有专长的审计组员才会自觉承担项目审计攻坚任务;审计组员之间还应建立在信任的基础上，只有相互信任，组员之间的工作配合、协作、默契程度自然而生。

三是要凝聚审计团队的力量。大项目审计固然离不开审计领军人才和审计精英，但离开了那些为数众多的审计“群众演员”，审计目标的实现同样是非常困难的。凝聚审计团队的力量实际没有特别有效的办法，最原始最有效的仍然是物资奖励、精神鼓励，以及坚持不懈的审计文化建设。可以比照审计署的做法，对那些能力强、工作辛苦、成果又多的审计人员，给予正处级、正科级审计员的待遇，破解领导职数限制的困局。同时，统一出差补助标准，做同样的事，不同层级的审计人员享受的出差补助不一样，人为划分等级，自然难以调动来自基层且经验丰富的审计人员的能动性和创新力。如此几次大项目审计之后，审计团队的力量不仅难以凝聚，反而更加涣散;能够在大项目审计后评为优秀集体和先进个人的只是极少数，大多数审计组织和个人默默无闻，无私奉献。所以，在大项目审计工作动态或简报上，以及项目总结大会上，对这些群体给予适当的精神鼓励是非常必要的，这将增强审计组织和个人的成就感和集体归属感，提高审计团队的凝聚力;各级审计组织和个人应正确认识审计文化的建设与传播对审计团队力量的影响，重视并鼓励审计作家创作影视文学作品，以社会公众喜闻乐见的文学艺术形式宣传审计，传递审计正能量，弘扬审计精神。

（作者单位：九江经济技术开发区审计分局）