友邦(中国)的人才本土化战略

近年来，随着我国保险行业竞争的日益激烈，友邦(中国)保险公司逐渐失去其作为第一家进入中国的外资保险公司的优势。因此，友邦不断采取举措，调整其对中国本土人才的战略结构。随着业务的迅速发展，中国的本土员工也大量增加，从1996年的634人增加到2002年的2420人。与此同时，友邦(中国)的员工流失率从2000年的25．4％下降到2003年8月的13．4％，人才战略卓有成效。

友邦(中国)遭遇的人才问题

友邦中国区域人力资源总监张彩兰女士指出，近十年来友邦(中国)承受了未曾有过的人才压力。也许，友邦遭遇的人才问题，正是所有外资公司在中国实行人才本土化过程中遇到的相同问题，友邦的人才战略对那些处于上升阶段的外资公司很有借鉴意义。

本地中高层人才供不应求。随着我国GDP的快速增长，大量外资公司不断涌入，友邦作为第一家进入中国的保险公司之优势已经慢慢失去。加上外籍员工薪酬待遇较高，员工成本较高；而且由于文化理念差异，这些优秀的外籍员工存在“水土不服”的问题。这使友邦明确了自己对本地中高层人才的需求。

然而，本地保险公司日益重视人才，并采取了很多措施引才、留才，很多国有企业的中高层管理人员并没有像友邦想像的那样，对前往外资企业工作表示乐观。

员工缺少足够的稳定性。由于供求关系不平衡，优秀员工对友邦为自己能够提供的发展空间和前途提出了更高要求，一旦公司不能满足他的职业发展，很容易被其他公司挖走。加上行业内外资公司互相之间的商业“挖角”成风，移民、留学的员工增多，造成友邦自己多年培养的人才流失。

HR成本难以控制。近年来企业员工的福利费用不断提高，强制性的HR成本增加，不管是企业还是员工个人交付的费用都相应增多，但员工并没有相应地享受更多福利，这使友邦陷入为难境地。

另外，国内工资市场混乱，中资外资企业结构不同，市场的薪酬调研数据很不完整，咨询公司难以提供确切的资料。这使友邦很难确定参考水平，过低的工资容易导致招不到人才，过高的工资又会造成企业的恶性竞争，从而造成企业面对高成本的结局。

员工效益和素质达不到公司要求。国内保险业务增长快于人员成长速度，新招的员工缺乏经验，为了更快地跟上业务的发展，常常不得不“拔苗助长”。

张彩兰总监指出，在香港公司，一般员工花5―7年时间才能晋升为经理；但在国内，3～5年的时间就可以成就一个老员工，尽管还没有获得业务所需要的经验，但公司也只好将他提拔为经理。这些人很努力，但也非常辛苦，压力很大，因此他们也会要求公司相应地为其提供更多的培训、发展机会和回报。但公司也相应地要求员工创造更多的价值。这容易导致员工和企业双方的期望差别越来越大，造成劳资双方关系紧张，从而给人力资源部门带来压力。

更迫切的人才需求。友邦曾把中国公司和同为亚洲分公司的越南、印度公司做过比较，尽管友邦在亚洲地区的越南、印度业务发展也很快，对人才需求同样有所增长，但远不及中国的增长来得迅速，因此在获取本地人才方面要比中国容易得多。

越南、印度等地同样存在人才供求不平衡、员工经验、素质达不到要求的情况，但是，中国的情况却最突出。这是因为中国公司的业务发展更迅速，规模更大，人才需求方面更迫切，也更困难。这些困难不仅仅表现为难以找到和吸引优秀、合适的人才，培养和保留人才方面同样面临很大压力。

符合友邦标准的人才本土化战略

阶段性人才战略

经历多年的困境，友邦(中国)为自己总结了一套人才本土化战略的经验：不同阶段采取不同战略去培养和发掘人才。

1．在公司建立最初，比如成立一个地方的分公司，友邦(中国)总部将把富有经验的部门经理、高级经理等外派到当地拓展市场，同时大量吸收那些能力较强、素质较高的优秀大学生或有一两年工作经验的职场新人。尽管这些新人可能没有任何保险业务方面的经验，但友邦愿意花费精力和时间，将这些优秀种子培养成为一流业务好手。

2．业务发展阶段，友邦将需要更多的中层经理和部门主管人员。对于这一点，友邦早有考虑。因此在第一阶段，友邦会从那些优秀个人中选拔出企业忠诚度、能力、素质各方面比较高的员工，将他们培养成中层干部。

3．友邦分公司的扩张阶段将是外籍部门经理功成身退的时期，这时候，他们已经选拔并培养了合适的本土人才接替那些外派的高层经理。

友邦(中国)既有像在上海和广州那样处于成熟、稳定期的分公司，也有像北京这样刚刚成立的新公司和成立了三五年需要中层干部的分公司，在全国各地在吸引、保留人才，提升人才能力方面都面临着巨大压力。不同阶段采取不同的人才战略对于友邦而言非常重要，也是他们历经失败得出的经验教训。

全面推行四大HR举措

为了适合快速扩张的业务需要和激烈的市场竞争，友邦在具体层面上采取了以下做法。

扩大招聘面

友邦全球招聘奉行的原则是：不管黑猫白猫，只要是好猫都可以招进来；不管是外国人、海归、香港、新加坡还是中国大陆本地人，友邦都愿意为他们提供机会。友邦注重的是招进来的人才是否能够胜任公司要他担任的工作、是否能够融入友邦的文化、是否认同公司的价值观，只要这一条过了，其他的问题友邦都不介意。一般情况下，友邦更多地招收没有经验的本地毕业生，而招收有经验的外来的中层人员。

推行人才储备计划

友邦每年都有一个“预备主管”或者“预备经理”的培训计划，招考一些高学历、高能力、富有潜质的的年轻干部，为他们量身定做一个为期两年的培训计划，将他们栽培成为未来的部门经理、总经理。这些“预备经理”都是为了将来配合业务拓展的需要，或者独当一面，或者被派往友邦新设的分公司担任总经理、部门经理。

这些人可能会成为业务主管、市场销售主管、综合部门的主管，具体的培养计划都根据公司业务发展需要和每个人表现出来的不同潜质而定，培训计划也相应地根据他们不同的能力、学历、背景经验来设置。

另外，友邦还有一个针对一般内部员工的“核心员工培训发展方案”。每年人力资源部门都会邀请部门经理推荐那些工作表现比较杰出、有发展潜力的优秀员工，然后人力资源部门将会同部门经理一起为这些优秀员工设计一个发展方案。这个方案除了注意提升他的业务能力之外，更注重的是培养员工的领导力，使他能够尽快进入管理层。

这些发展方案非常多元化，也是按照每个核心员工的工作经历、职业发展取向等情况来量身定做，通过轮岗制、让他负责新项目、到海外公司服务等方式，来为员工提供更多机会；让他表现和发展自己的管理、领导才能，让他更快地上升到胜任的职务。

多劳多得的奖励文化

1．与业绩挂钩的奖金。友邦非常注重薪酬激励在吸引和保

留人才方面起到的重大作用，因此除了基本工资、固定福利之外，友邦还设置了一些和个人业绩表现挂钩的分红计划，每年都会根据一些员工的达标情况和工作表现给出奖金。

2．递延津贴(DeferredCompensation)制度。友邦非常善于用物质奖励保留人才，每年除了一次发放的奖金之外，还设立了一个递延津贴(DeferredCompensation)制度。也就是说，员工可以根据当年优异的业绩表现得到提名，获得一笔奖金，这笔奖金将以延期发放的方式由企业保留，并且每年累计下去，等该员工服务满三年、五年、十年之后再一次性发放。如果员工在这期间离职，将很有可能无法拿到这一大笔奖金，离职成本增加。

不言而喻，越优秀的员工离职的可能性越大，但他的递延津贴的数目也越大，离职成本越高。友邦员工流失率不断下降，相信递延津贴在其中起到的作用不可小觑。

3．能力为主的提升原则。友邦员工得到提升的衡量标准不是他的工作年限、学历背景、经历，而是能力。这使得很多新进员工能够凭借实力在短时间内得到很快提升，并绝对有可能超过老员工。

4．拉近外籍员工和本土员工的薪资水平。友邦鼓励同工同酬，一切从岗位和能力出发，如果没有特殊的才能和贡献，海归派和本地大学毕业生实行同工同酬的制度，一视同仁。少数公司业务必需、而国内稀少，只能在国外招聘的高层管理人员，友邦才会为他们提供额外的福利。而很多友邦自己培养起来的本地高层管理人员的工资水平已经超过了在那些在国内工作的外籍员工。提供海外实习及培训的机会

作为一个国际大公司，友邦能够为优秀员工提供到海外实习和培训的机会。国际公司基本上都有一套比较成熟和稳定的文化制度，所以如果员工能够到发展得比较成熟和稳定的地区和公司，比如美国、英国、新加坡、香港公司学习、工作，就会了解成熟的市场里管理、经营上的不同，甚至服务产品也更多元化，这样就能够学到更新、更全面的知识。

不可缺一的三大原则

在友邦看来，要吸引、保留人才，实现人才战略的本土化运作，有三个方面必须并行，不可或缺。

1.制定适合于自己的标准。招聘、选择人才的时候，必须考虑优秀人才是否适合友邦的文化价值理念，每一个公司都应该首先了解自己的文化，相应地设置一套明确的理论、系统、方法和标准识别优秀人才，看其是否满足公司的需要。

2．为人才考虑发展的需求，提供良好的文化氛围。每个人才都是为了在工作中发挥所长，得到工作的满足感。这一点单纯地凭借高薪并不能做到，而要让员工在公司中感到人际关系融洽、职业有所发展、能够参与到管理当中、自己被认同，同时在物质上给予对等的回报，才能有效地保留人才。

3.利用薪酬进行激励，并给予良好的培训。友邦提倡“多劳多得”文化，那些优秀员工能够拿到的薪酬要比一般员工多很多，这样有利于激励员工拓展业务，让更多的员工愿意不断提高自己的业绩，得到相应的回报。

同时给予员工很多的培训机会，不仅仅针对业绩一般的员工，包括那些非常优秀的员工也要有针对性地为他们设置的培训计划。对员工而言，提升业务能力的培训固然重要，但他们更喜欢的是有关个人素质和能力的培训。因为一个优秀员工，会在日常工作中不断提高自己的业务水平，他们更需要诸如提升计划、领导、管理能力等综合素质方面的培训，友邦也非常乐意为他们提供这些帮助。