油田如何应对裁员的负效应

随着企业体制改革的不断深化，企业劳动用工制度暴露出了许多深层次的问题和矛盾。特别是近两年，中石化相继推出了减员增效、职工内部退养、协议解除劳动合同等措施，使得一些企业的部分岗位劳动力缺员矛盾突出，问题越来越复杂化，乃至影响到企业管理水平的提高。如何处理好由于减员增效带来的一系列问题，事关企业的持续发展和稳定，必须积极探索，及早解决。在此，笔者结合所在单位劳动用工实际进行初步探讨。

裁员裁出了负效应

一是一线生产队伍缺员严重、年龄结构不合理矛盾日益突出。受客观条件限制，一线生产队伍工作环境差，条件艰苦，职工常年在野外生产，劳动强度较大。在近几年油田的减员增效工作中，严格控制新增劳动力的投入，如胜利油田河口采油厂井下作业大队人数由1994年的1300多人缩减为现在的964人，其中作业工由947人减为710人，减幅高达25％。根据胜利石油管理局《井下作业劳动定员》规定，每队缺员4人，计112人。作业工平均年龄已由1998年的26岁增长到目前的31岁，36岁以上“大龄作业工”的群体已经出现，在目前没有新增劳动力接替的情况下，高强度的工作导致职业病群体的扩大，同时作业队伍呈现出青黄不接的断层，劳动生产率有所下滑。

二是采注、集输等一线生产岗位女工比例过高。据不完全统计，目前采注、集输一线女工比例较高，有的采油队女工比例高达70％以上。受劳动条件、劳动环境的影响，野外施工不适合女工，更何况开发单位油田分布广，生产环境恶劣，社会治安差，女工受生理条件的限制不能单独顶岗，特别是部分情况特殊的油区，地处偏远，油井分散、工作条件艰苦，女工不适合工作。为了克服外部环境带来的矛盾，目前各采油队安排生产时，女工必须安排双岗。本来定员一个人的岗位不得不占用两个劳动力，劳动生产率降低了一倍，造成或潜在造成目前采油、集输一线直接生产岗位工人的减少。

三是油区治安形势差，维护治安占用较多的强壮劳动力，造成了人员的短缺。受地理条件限制，河口采油厂油区横跨三县一区，成为了战线长、油区分散的特殊矿区。该厂先后成立了七个护矿中队，共投入劳动力189人(全部为男性)。为了保证油区的正常生产，各开发生产单位在保证专职护矿人员数量的前提下，还要抽调部分员工参与保油护矿工作，无形中分散了正常生产工作的精力，并使得生产岗位人员更为紧张。

四是边远井管理对劳动力缺员带来的影响。胜利油田有限公司河口采油厂现有边远单井97口。由于这部分偏远井分布较为分散，且产量较低，进不了干线，只有靠车辆运输。前几年，每口单井配一名外雇临时工就可以保证生产的正常运行，现在采油队伍中的外雇临时工已全部清退，根据定员标准，每口单井至少配备三名劳动力，这样，将占用较多的劳动力，从而使人员更加紧张。为了解决这一矛盾，这个厂对单井间距相对较近的油井划片管理。对确实不能划片管理的，每口单井按定员2人进行人员配备。这种做法对节约劳动力起到了一定的积极作用，但由于受客观条件的制约，这部分劳动力全部为男性，对其他油泵站劳动力的合理配置带来了一定的困难。另外，单井的增多还需配备专职拖拉机驾驶员负责拉油工作，致使缺员矛盾没有从根本上解决。据了解，类似情况在采油单位比较普遍，特别是在一些边远野外地区尤为突出。

五是二线辅助生产岗位特别是技术工种人员紧缺。近几年来，有关部门和企业一直把调济劳动力的重点放在采注、作业一线，而对二线生产单位考虑较少。据不完全统计，近几年减员的对象大部分是这些单位的主力，造成部分二线生产单位主要生产工种人员紧缺，如河口采油厂准备大队的油管搬运工、井架安装工，基建工程大队的抽油机安装工、电气焊工、油管安装工，机修厂的车工、钳工，供电大队的外修电工以及各采油矿的采油维修工纷纷告急。以上紧缺工种中技术工种后备人员的培养更是迫在眉睫。在正常情况下，培养一名合格的技术工人学徒期要三年，由于年轻劳动力得不到补充，内部劳动力挖潜的人员年龄普遍偏大，如果半路改行从事这些技术工种，很难达到较高的技术水平。另外，在当前工资分配制度下，员工首选的是一线采油生产岗位，不愿意到这些劳动强度大、工资低的岗位工作。调查发现，河口采油厂机修厂加工车间在岗的车工中，年龄最大的49岁，最小的也已经30岁，如果不对用人机制进行调整，培养一批年轻的、文化素质较高的后备技术力量，势必造成技术工人断层，对将来采油厂生产的正常运行带来不利的影响。

多管齐下解难道

一是采取多种劳动组织形式，克服人员紧缺的矛盾。为了解决劳动力缺员及女工夜间不能单独顶岗的矛盾，各单位应结合自己的生产特点，出主意想办法，加强劳动组织形式改革，做好劳动力优化配置工作，力争用最少的劳动力确保生产的正常运行。胜利油田有限公司河口采油厂采油四矿，对一部分相距较近的岗位实行合岗，同时对相对集中离队又比较远的油水泵站，采取分片管理，不设站长和维修人员，由一名副职干部轮流带领2至3名职工在该片进行油水井流动维护，有较大工作量时才派大班人员去协助解决，从而节约了部分劳动力。有的矿针对女工多的实际情况，实行白天分岗晚上合岗的做法，即对两个油水泵站白天按班组分别管理，晚上合并到一个班组共同管理，这种办法既节约了劳动力，又解决了女工夜间不能单独顶岗的矛盾。

二是打破传统的生产班组管理模式，建立“岗位轮换制”，努力培养“一专多能”技术工人。这是在企业人员紧缺的情况下，加强管理的重要途径，也符合企业长远利益的需要。比如对重要岗位(技术关键岗位)和辅助岗位实行轮换制，为职工整体素质提升及下一步扩大队伍规模培养人才创造条件。要加快工资制度改革，以提高职工工作积极性为目标，开放搞活，对固定岗位可按技术、责任、劳动强度确定效益工资，辅助岗位按工时发放效益工资。同时企业要多方面为辅助岗位职工提供学习主要技术的机会，并加强考核。实践证明，在岗位轮换中不但可以发现人才、培养人才，为岗位竞争创造条件，同时还可以激励职工学习技术的热情，为力口快职工队伍技术水平的提升创造机制上的条件。

三是推广“星级管理”模式，实施“复合型”人才培训计划。随着企业生产自动化水平的提高和高新技术的应用，高新设备的投运，各岗位之间知识不断融合，对职工技术素质提出了更高的要求。为了克服劳动力紧缺的矛盾，胜利油田有限公司河口采油厂探索出了“星级管理”模式。所谓“星级管理”就是员工上岗必须持有考试合格的“上岗证”。会几个岗的操作就拿几个岗位的“上岗证”，也就有资格在几个岗位上操作。上岗证的多少以“星”的数量来表示，有几个“上岗证”就佩带几颗“星”。通过“星级管理”加快了“复合型”人才的培养，职工的综合技术素质得到了提高，而且对阶段性和生产会战造成的部分岗位劳动力缺员及对职工临时出现特殊情况，不能正常上班造成的缺员，可以临时抽持有本岗位操作证、具有二星级以上操作水平的员工顶替上来，以保证生产的正常运行，并可在劳动生产率保持逐年提高的基础上，实现人员的精减。

四是完善绩效考核体系，努力提高职工练本领学技术的积极性、主动性和创造性。在现代企业管理中，公平、公正地对员工绩效进行评价，并对其工作绩效加以体现，成为员工日趋强烈的呼声。模糊的定性评价，造成责任不清，贡献不明，衍生不公正现象，影响员工积极性的发挥，并日益成为制约管理水平提升的“瓶颈”。加强员工绩效管理，实现工作成绩的量化考核，并从物质、精神上得到激励体现，成为许多企业在管理上进行探索的课题。在此方面，河口采油厂紧紧围绕职工素质提升的考核机制做了大量工作，在绩效考核、劳动力管理和员工素质提升方面探索实施了“员工素质综合评价模式”。该模式针对以往员工绩效考核与劳动力管理中存在的不合理、不全面和不及时等问题，从生产业绩、思想政治水平、技术业务水平、劳动纪律、管理要素等五个方面，每季度对员工进行一次综合评价，将日常工作细化、分解，运用统计学的理论和方法，通过对员工业绩由模糊到数字的转换，完成了对员工业绩由定性到定量的考评过程，使考核做到公正、公平、公开。员工评价结果与考核奖惩、评选先进、旅游疗养、提干晋升、选拔班组长等物质激励和精神激励手段结合，以实现提高员工的工作极积性及员工整体素质，打破工种界限，缓解人员紧张状况，合理配置劳动力的目标。