简述人力素质模型的构建步骤与应用颛

【摘要】就目前情况来看，素质模型在各类部门中作为一种人力资源的评判标准而被广泛使用，本文将主要对其的构建与应用作相应的阐述。

【关键词】人力资源管理 能力素质模型 构建 应用

能力素质是自然而长久的、潜在的存在于员工的特质中，因人而异各有不同，却又可以通过各种方式实现素质的提高。它与每个员工的绩效、组织的发展有密切的联系。

一、能力素质和素质模型的介绍

（一）能力素质的内涵。

通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质和专业能力素质。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。

（二）素质模型的简介。

所谓素质模型，是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

具体来说，美国心理学家麦克利兰于1973年提出冰山模型，将员工的素质分为“冰山以下的部分”即价值观、自我形象、个性品质、内驱力社会动机，这些是潜在的；“冰山以上的部分包括行为、知识、技能，这些是表象的。冰山越往下的部分越难以测量评估。而麦克利兰的同事博亚特兹则提出了洋葱模型理论，把素质模型比作一个洋葱，由内到外分别对应为个性动机、态度价值观自我形象、知识技能等素质。它与冰山模型二者本质相同，都说明了胜任力即能力是由不同部分构成的，是有层次的。但是洋葱模型的描述更具有层次性，从表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。

二、素质模型的构建步骤

（一）前期准备阶段。

首先需要成立模型开发项目小组，其成员应包括中高层领导、人力资源管理者、外部专家以及相关部门的领导者。然后需要进行调查分析，一方面要收集有关公共部门人力资源素质模型的制度、战略和职能等方面的相关信息，另一方面还要看到公务员自身工作、角色对其的素质要求。

（二）构建阶段。

首先要确定绩效标准，一般采用工作分析法和专家小组讨论的方法来确定。组织成员不仅具有公共性，还具有类别性、层次性和区域性，类别性导致了其职业属性的差异，而层次性和区域性则体现了行政环境的差异。其次要确定标准样本，按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中抽取一定数量的员工进行访谈和调查。样本的选取应按照具体部门的具体规模确定比例，但必须确保所选择的样本应在相关岗位上任职较长时间。接着需要收集数据信息，小组成员一般可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、评价中心以及观察法等方法收集各指标的信息加以整合。然后分析数据信息通过对优秀绩效者和一般绩效者的指标进行编码，记录频次，找出两者之间在各项指标上存在的差异，估算各类指标的权重，初步建立人员素质模型。最后建立模型，该阶段需要将初步构建的素质模型与具体部门、所任职位以及组织成员个人三者进行匹配与平衡，完善形成人员素质模型，包括素质项目、操作定义以及等级标准。

（三）验证与模型功能调整。

当素质模型构建完毕后，要对访谈对象进行测试，以验证素质模型构建的准确性，可以采用行为事件访谈法、无领导小组讨论、心理测验等方法。同时为了保证素质模型的有效性和稳定性，需要设计配套机制对素质模型进行定期和不定期的维护和完善，明确素质模型管理的目的、原则、责任分工、更新和维护步骤等各方面内容。

三、素质模型的应用方面

（一）工作分析。

具体来说，基于素质的工作分析是以素质为基本框架，可以通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，这是一种人员导向的职位分析方法，具有更强的工作绩效预测性。

（二）招聘选拔。

由于素质模型的招聘能够以公共部门发展战略为导向，使得那些对组织成功最为重要的素质得到重视。因此，在人员招聘活动中，依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学地进行人员筛选，可以使个人素质最大限度地适合于工作与角色的要求，从而在工作中实现高绩效。

（三）培训发展。

基于素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培养的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面：确定培训内容、培训设计和培训效能评价。

（四）绩效考核。

素质特征分析也为绩效考核提供了新的思路和技术基础。首先，基于素质的绩效考核在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定素质发展目标。其次，素质特征分析应用于绩效考核可以更好地指导绩效考核，组织在绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和素质的发展三方面来进行。再次，沟通是绩效考核的一个关键环节，通过素质的绩效考核为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效考核确立了新的发展方向。

（五）薪酬管理。

基于能力素质的薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，则认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。

（六）职业发展。

素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展的目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。

参考文献：

[1]陈万思.人力资源管理人员胜任力模型构建的企业实践[J].科技进步与对策.2006，（3）.

[2]顾琴轩，朱牧.人力资源专业人员胜任力研究[J].中国人力资源开发.2005，（10）.