设计策略的思考与实践

[摘要]在欧美国家，工业设计深入参与到策略领域，并从总体战略、业务、产品等多个层面推动策略的创新。设计策略是工业设计发展的最新成果之一，其深度融合了商业与设计的优点，具有区别于传统策略的显著特点，更加适应以体验经济和互联网模式为代表的新经济的需求。本文以笔者经历的设计策略案例出发，探讨设计策略的基本特征和实践经验，并得出结论：在中国，设计策略同样具有现实意义与价值，它不仅可以帮助中国企业开展转型，更可以帮助其理性面对新经济形势下的挑战。

[关键词]工业设计；设计策略；商业策略；创新；新经济；企业转型

[Abstract] In western countries， industrial design has deeply involved in strategic areas， and promoted innovative strategies from multiple levels overall strategy， business and products. Design strategy is one of the latest achievements in the development of industrial design， which deeply combines the advantages of business and design， has a notable feature different from the traditional strategy， and it can be more adapt to the demands on experience economy and Internet model represented by the new economic situation. In this paper， through the case of personal experience， the author study the basic features and practical experience in design strategy， and conclude： In China， design strategy has the real meaning and value as well， which can not only support the business transformation of local company， but also help them more rationally face the challenge of new economy.

[Key words] Industrial design；Design strategy；Business strategy；Innovation； New economy；Business transformation

从上世纪50年代开始，欧美的商界和设计院校关注到一个现象：随着竞争的升级与商业模式的演化，企业开始要求设计更多的介入策略层面的工作，但在开始阶段仍只有零星的实践，也没有形成关于设计策略的系统性理论与方法。因此，一些设计与商业类院校率先就此开展研究并设置相关课程。其中伦敦商学院的设计管理中心、德国乌尔姆设计学院、斯坦福联合设计课程、荷兰代尔夫特大学策略设计专业、美国伊利诺伊工学院设计学院等对设计策略的思想，理论和方法的建立与完善做出了重大贡献。

以IDEO为代表的一批世界领先的设计咨询企业，从本世纪初开始，不断把“设计思维”的概念导入商业领域，强调企业在工作中要普遍引入设计的思考方式，其中，设计策略是设计思维最重要的应用领域之一。

经过近20年的发展，设计策略在欧美的商业化进程中已经度过了导入期，开始进入发展期。大量的商学院开设设计策略、设计思维或类似课程，企业习惯于雇佣设计咨询企业开展策略层面的合作，或者招募设计背景的人员担任策略岗位。美国加州艺术大学开设了“设计策略方向的MBA”，代表了设计策略商业化进程的最新动向，同时反映了设计策略未来的发展方向。

一、关于设计策略

（一）设计策略的含义

设计策略自诞生以来，并没有统一的定义和诠释。基于笔者的实践，结合相关的文献，笔者认为设计策略分为三个层面，而本文将着重探讨第一层面的设计策略。

1.借助设计的策略发展（Strategy by Design）

以设计的思维和方法参与制定企业各类策略的行为和产出，为新产品开发和其他经营活动提供策略性输入和指导。这个层面的设计策略已经脱离了传统的设计定义范畴，它深度融合了商业策略并与之高度互动，形成了相对独立的学科和能力体系。

在这个层面，设计策略的实践主要包括以下方面：

（1）制定未来的业务愿景和商业模式，服务于公司整体业务的构想与展望。

（2）发现既有业务机会以外的新业务机会，从横向扩展的角度探索业务增长的可能。

（3）探索既有业务的下一步发展方向，从纵向挖掘的角度维持或实现增长。

（4）发现和推广新技术的应用前景，把技术转化为真实的商业价值和用户价值。

（5）建立具体业务的开展策略，沟通战略与执行；具体包括产品线的规划（图1），产品定义（图2）和产品发展路线图的制定等。

（6）借助设计的能力推动公司整体战略的实施。

2.设计中的策略（Strategy in Design）

设计过程中的策略性工作和产出，为设计的开展提供原则、指引和灵感启发。这个层面的设计策略依然属于传统设计的范畴，但已具备了策略工作的属性，可以被称之为“执行的策略”。

在这个层面，设计策略的实践主要包括以下方面：

（1）将设计融入企业品牌的基石与基因，建立基于品牌的设计原则和设计语言。具体而言，属于同一品牌之下的各种设计行为，都将在设计策略的约束下，遵循一个设计原则和语言，以形成一致和连贯的品牌形象传达。为人所知的企业识别系统（CI/VI）和产品识别系统（PI）都是设计策略的具体产出。

（2）设计项目前期的研究与概念发展，能够指导和启发设计开展的设计输入。在这个阶段，设计师（通常是策略设计师）需要开展设计研究，从竞争和用户等多个角度发现设计和创新的机会，并且与营销、技术、工程等通力协作，以概念的形式为核心手段，建立设计输入文档，确定设计的方向、原则和创新点。

3.设计自身的策略（Strategy on Design）

设计自身的发展策略的探索：把设计本身作为对象，作为学科专业或企业职能，研究其发展的方向、路径和实施方法。在过去的20年中，设计的价值不断的被重新发掘和认识，企业一直在探讨和重新定位设计，探索设计可能的发展方向。

在这个层面，设计策略的实践主要集中在设计管理方向，主要包括以下方面：

（1）探索设计在企业中的应用领域

经过多年的探索和实践，设计在企业中的应用已经发生了重大的转变：一方面是从单纯的造型设计延展到新产品开发全流程；另一方面是从单纯的产品开发渗透到各个领域，如营销、品牌、技术等，当然还有策略制定。换而言之，第一层面的设计策略，即“借助设计的策略”，是设计不断探索自身发展方向的结果。

（2）探索设计在企业组织内部的角色、作用和地位

无论在国内还是国外，设计从边缘化的角色不断迈进企业的核心部位，表现在：设计部门开始成为企业一级机构，设计主管开始冠以“副总”或“副总裁”的头衔，如联想在国内率先设立集团设计副总裁的职位；设计在企业内部的话语权和资源供应不断放大，不少国内企业开始让设计师参与主导新产品开发，设计不再是技术、研发或营销的配角。

（3）探索和发展新的方法、技术手段和能力

随着设计应用范围的不断扩大，工业设计需要不断引入新的方法和技术手段，建立新的能力。比如把其他领域（如市场研究、人类学、社会学、心理学）的研究方法引入，形成设计研究体系；把数字化技术，虚拟现实，3D打印等技术手段引入，形成快速商业原型的能力。

（二）设计策略的特点

与企业传统的策略制定相比，设计策略具有以下5个主要特点：

1.以用户为中心

传统的策略以业务为中心，注重定量的分析与结果，强调规模与利润，习惯用数字的方式分析和描述业务的前景与价值。设计策略则强化人的因素，把用户作为策略的中心之一，同时引入了相关的因素，如“易用性”，作为策略评价的标准。与此相应，设计策略要求策略制定者要亲自贴近生活。因为研究任何二手数据都无法取代对目标市场和人群的实地观察。只有获得鲜活而印象深刻的洞察，才能有效的激发灵感。设计研究中的很多手段都可以帮助企业的策略制定者和决策者有效地观察和挖掘用户。

2.跨领域的知识与能力合作

公司的传统策略由战略部门或相关职能人员制定，知识和能力聚焦在商业管理、投资、财务等领域。设计策略要求在策略阶段就纳入设计，研究品牌、工程甚至制造等多种知识和能力。IDEO的蒂姆.布朗建议企业招募具有T型知识结构的人员加入策略的制定，这些人拥有一门核心技能，比如设计或营销，就像T字母的腿，同时他们能够迅速地进入其他领域，如人类学，并加以实际应用。他们可以从不同的角度产生洞察，并且能够有效地识别用户需求的普遍类型。这些是能够导出策略的核心机会所在。

3.边做边想

传统的策略制定会花费大量的精力去表述机会的市场前景和可行性，但却少有把关于机会的核心想法或概念，即产品或服务讲清楚。在决策的时候，决策团队未必真正能够理解机会所在。这不仅会让企业错过一个好的机会，也会错误地进入一个不适合的领域。

设计策略强调策略的构思要与核心想法的发展同步开展。事实上，当策略人员试图把核心想法表现出来的时候，无论绘图、模型或者一段描述产品和服务的影片，已经在发展策略本身。通过把策略的核心想法展示给相关利益者，如公司高层、投资人以及消费者，策略团队可以得到大量的反馈。这些反馈不仅来自人们的经验和知识，更来自于宝贵的商业和生活直觉。

4.借助原型的早期评估

传统的策略的评估依靠企业决策团队的经验和商业直觉，结合定量的分析（如可行性分析）来做出决断。策略的效果往往只有在执行之后才能看到，因此只能在执行的前期进行风险预警和控制。这意味着，当发现策略的问题的时候，损失已经发生了。

设计策略强调发展核心想法的原型，而制作原型的过程就是策略评估的过程，因此企业得以在策略发展阶段就做出早期的评估。因为采用可视化的原型，不仅可以获得企业内部人员的专业评估意见，更可以获得外部专家或者用户的反馈。这使得策略在最终决策时，就已经针对执行时可能遇到的问题或风险做出了相应的调整。这不仅可以降低策略的风险，减少或避免不必要的损失，还可以缩短执行的时间，加快产品上市的速度。

5.持续的改进

传统的策略制定是一个闭环的过程。策略部门完成策略制定后，交由执行部门实施。只有在一个策略周期完成后，往往才会由策略部门针对实施的结果对策略进行审视。这使得企业难以对策略进行及时的调整与改进。

设计策略强调策略的完成只是开始。市场变化万千，企业的策略也需要随时调整。设计策略的特质使得其非常适合帮助企业不断演化策略。设计策略关注真实的世界，借助跨职能的团队，有效洞察用户和市场的变化，修正原先的核心想法，并以原型的方式加以表现，迅速的获得关键利益者的反馈，最终形成对策略的调整。

二、设计策略实践分享

笔者从1997年开始一直从事与工业设计相关的工作：1997年，进入广东美的集团设计中心，是国内最早一批在企业内部从事工业设计的专业人员；从2002年开始，笔者先后担任GE/FITCH（GE与著名的设计企业FITCH的合资公司，总部位于新加坡）中国区设计经理、GE塑料集团亚太设计主管、GE医疗集团大中国区设计总监和BP新能源新兴市场业务中国区产品策略与发展总监，在工作中开展了大量的设计策略实践，并充分认识到设计策略的作用与价值；2009年，笔者创办了上海本然研创咨询有限公司（以下简称本然研创），专业提供创新顾问咨询服务，其中设计策略是本然研创提供创新服务的核心能力之一。

在创办公司之前的一段时间内，笔者观察到以上海为代表的国内发达经济区域呈现出策略性创新需求的上升态势：跨国企业从06-08年开始加速推动In-China-ForChina的本土化创新策略，在上海、北京甚至成都等内陆城市设立高级别研发中心，并且严肃地针对中国市场和消费者制定差异化策略，且不再把中国仅仅看做廉价制造基地和产品销售地；以江浙沪地区企业为代表的一批先发企业度过了市场化经营的初级阶段，通过模仿与学习，他们成功的解决了“怎么做”的问题。在高阶形态的竞争中，他们意识到“做什么”将是企业发展面临的核心挑战。这不仅意味着要对已有的产品开展创新，还涉及到进入新的业务领域，开拓新的市场甚至新的商业模式等策略性议题。

同时，在策略性创新人才的供应方面，国内市场存在较大的缺口。中国企业向来缺少策略人才，更不用说创新方向的策略人才；产品企划和产品管理类型的策略性岗位一直存在供需脱节的现象；外部资源方面，当时上海及国内的工业设计公司，当时仍然以产品层面的设计与创新服务为主，而且一度向综合性全领域和实业化的方向发展，并没有过多的涉足策略性创新领域。

经过5年多的发展，本然研创初步形成了系统的创新咨询服务体系，建立了融合设计、研究和商业的综合性策略创新能力与方法论体系。本然的客户涵盖国内外领先企业，如三星、广汽、惠而浦、美的、阿克苏诺贝尔、迪卡侬等。本然不仅为企业建立产品创新策略，发现新的业务机会，更探索新的商业模式，同时还为客户提供协同创新等创新方法的支持，以及创新资讯的数据挖掘服务（图3、4）。

（一）建立ECM中国的业务策略和产品策略

从2006年开始，英国石油BP在印度、中国、南非和越南等发展中国家建立了可再生能源消费业务， 称之为ECM业务，旨在为发展中国家农村地区的消费者提供健康、绿色和安全的生活能源解决方案（图5）。笔者曾担任ECM中国的产品策略与发展总监，期间与同事共同采用设计策略的方式，制定了总体业务策略和产品策略。

1.从零开始

ECM业务首先在印度创立，推出了应用生物质颗粒燃料的烹饪炉具，并创造了颇为有效的商业模式：通过在当地农村建立基于农村妇女个体的分销体系，以及合理的定价，ECM印度的生物质炉具和燃料迅速打开市场（图6）。

ECM中国成立时，没有任何的业务构想，也不打算照搬印度的模式。因此ECM中国的首要任务就是建立业务策略与愿景。

2.全员参与的策略制定

从第一天开始，ECM中国就由全员共同参与策略制定的工作。ECM中国拥有一支精干的团队，包括管理、产品、营销、市场、制造、供应链到政府关系。不同的职能人员在策略制定的过程中紧密协同，贡献了各自独特的专业视角和观点，有效地探索出最适合中国农村生活能源消费需求的业务机会。

3.走进农村的真实生活

在策略发展初期，ECM中国团队的所有成员（包括行政助理），对中国农村开展了广泛而深入的实地考察与研究。每个人都尝试着使用一定的研究方法（图7），如观察、影像日志、访谈等，获取了对农村生活和生活能源消费的最真切地了解和认知。

4.综合洞察

除去实地研究之外，ECM中国成员开展了背景研究和竞争性分析，收集了大量的定量数据（图8），包括人口、可支配收入、绿色能源发展现状、农村人均生活能源消费、中国政府的新能源政策等。结合两方面的研究数据，ECM中国团队形成了综合性的研究洞察，有效地平衡了用户需求、产品技术和大环境趋势三者之间的关系。

5.产品策略与业务策略同步

经过实地考察与分析洞察之后，ECM中国确认中国具备发展生物质颗粒燃料的市场和原材料基础。但ECM中国通过用户测试的方式评估了包括ECM印度的产品和燃料颗粒技术在内的多种解决方案（图9），否定了直接套用成熟产品和技术的可能性。因此ECM决定把产品策略的工作提前，与业务策略同步开展，以便用清晰的产品概念来构建业务策略的核心。

6.原型的反复验证与调整

产品策略的核心想法是应用印度ECM的成熟技术，快速推出适合中国农村市场的烹饪炉具和配套的生物质颗粒燃料。大量的产品想法被快速制作出原型，并进行了反复验证。笔者亲自使用功能验证原型烧制菜肴，测试原型是否能够满足目标地区家庭的烹饪需求（在一个小时之内完成两菜一汤、一锅饭），包括火力、持续烹饪时间以及每顿的燃料成本（图10）。每一个阶段的原型机都会被投放到目标地区进行实地使用测试，收集用户的反馈意见。

7.策略的快速校正

在原型机的反复验证过程中，ECM发现目标试点市场的情况与全国总体市场状况出入较大。总体业务策略中设定的竞争目标是以价格优势取代蜂窝煤，但是目标市场中蜂窝煤消费比例低于全国平均比例，且蜂窝煤价格低于全国平均价格。因此ECM中国迅速把策略调整为“以大火力和方便使用为优势取代蜂窝煤和其他能源，如电力和柴灶”；随后同步调整了产品策略，重新确定了产品的核心价值点，修改了设计，制作了相应的功能原型（图11、12），并且在实地测试中收到了颇为正面的反馈。

2009年，在产品上市的前夕，受到经融危机的冲击，BP砍掉了包括ECM中国在内的全球绝大部分新能源业务。笔者很遗憾地没有看到策略的实际验证，但并不影响其成为设计策略的典型案例。

三、设计策略对中国企业的意义和价值

（一）设计策略有助于中国企业解决“做什么”的难题

中国的企业一贯长于制造，经过多年的发展，研发的短板也在逐渐弥补。研发和制造都侧重于帮助企业解决产品，即“怎么做”的问题；但是在经济的新常态下，无论内销还是出口的制造型企业，在转型时都面临着产品“做什么”的问题。

不同于若干年前企业转型，当前竞争的态势要求企业必须创新，才能够在转型后生存和发展。代工型企业要转型，不再能简单的销售原有的产品，首先要问自己“做什么”；内销企业要转型，不能在简单的地依靠品牌建设、渠道建设或投资并购等途径，也要首先问自己“做什么”。

相对于欧美企业，中国的企业更加依赖于企业家个人的商业直觉和经验制定企业的发展策略，回答“做什么”的问题。但毕竟像乔布斯那样的商业天才不是常态，而且中国传统制造企业以往很少设置类似“产品经理”的职位，也缺乏系统的“产品规划和管理”机制，因此在天才老板的想法和具体执行之间，存在着巨大的断层。除非产品开发出身，决策层的想法往往不能清晰地表达机会概念。但企业又普遍缺乏相应的能力和机制，把顶层的框架性策略转化成具体的产品机会，进而指导具体的执行。

例如，国内某知名家电企业的决策层，很早就预见到智慧家庭将是家电企业在未来的关键发展机遇，并制定了进军智慧家庭的企业总体策略。但是，在实施的过程中，却遇到了极大的困扰。首先是该企业不知道该由哪个部门接受，然后习惯性的交由技术中心主导，希望从技术率先突破，两年后却发现依然毫无头绪。当该企业尝试把项目移交给设计部门的时候，情况发生了戏剧性的变化：设计部门联合外部的咨询公司，首先展望了智慧家庭的策略愿景，并开发出一款产品原型，投放到公司内外接受测试。测试的反馈极大的推动了项目在企业内部的进展，并转换为实际项目继续推进。

从以上案例可以看到，该企业的设计部门当时并不是有意识地推行设计策略，但实际却按照设计策略的方法行事。因此，我们可以看到，通过导入设计策略，中国企业可以盘活内部的设计资源和能力，或者借助外部的设计资源，用熟悉的设计方式，快速地建立策略能力，有效地解决“做什么”的难题。

（二）设计策略帮助中国传统企业正确的应对新经济的挑战

当下中国企业的困境在于，不仅要转型，更要应对新经济形态的挑战。

1.互联网经济极大的冲击着固有的商业模式，特别当传统的互联网企业冲入传统实业，而传统的实业企业借助互联网取得了一定的成功后，传统企业的观念受到了极大的动摇。例如，在互联网时代，有人提出“产品为王，策略已死”，认为只有好的产品就一定能成功，而策略的发展需要漫长的时间，拖慢了产品的上市速度，已经严重不适应新经济的发展，应当淘汰。

从设计策略的角度思考，我们不难发现，这种论调其实没有否定策略，而是没有看到策略的另一种存在形式：即在持续的原型发展中思考和调整业务和产品策略。因为互联网产品先天具备“快速开发，快速上线，后期试错”的优势，企业可以用很低的成本，实现策略和产品近乎同步的发展，甚至可以做到“策略即产品”，所以让人们产生了“策略已死”的错觉。

因此，借助设计策略，以实体产品为主的传统企业可以正确的对待类似的做法或观点，从而避免潜在的损失。

2.在新经济的形势下，万众创业和大众创新以及众筹模式的出现，似乎在告诉创业者和企业，“只要有好的产品，就能够创业成功。”但实际上，大量昙花一现的众筹案例告诉我们：“只有好的产品，并不意味着好的业务。”换而言之，成就一个好的业务，只有好的设计和好的产品是远远不够的。不同于传统设计，设计策略的能力体系包含了大量的商业要素，比如系统思考、财务、可持续、企业家精神和领导力等，这些都是有效地建立一个成功业务的必要能力。因此，导入设计策略，或者运用设计策略来辅导或孵化众筹等新商业模式，将可以有效地提升创新或创业的成功率，并放大创新的价值。

结语

工业设计成为中国企业乃至经济发展的核心竞争力，已经是不争的事实。但国内设计行业的发展现状并不容乐观。企业经营和商业竞争的不断升级，对设计提出了更高的要求。从传统的工业设计向设计策略升级，是不可避免的趋势。笔者希望通过对设计策略的思考和实践分享，为设计策略在国内的推广和普及尽绵薄之力。