知觉研究在企业员工管理中的应用

摘要：本文介绍了知觉的基本概念以及在员工管理中被广泛使用的“归因理论”与“知觉管理理论”，以便帮助组织的管理者更有效及更有针对性的对员工进行激励，从而创造更高的工作效率与业绩，推动组织成长。

关键词：知觉；归因理论；知觉管理；员工激励

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-02

对于一名管理者而言，有效地同员工进行沟通并对他们进行激励，是成功实现组织目标最为重要的一项职能。但是，管理者却面临着这样的困境：员工对于管理者的行为所做出的反应往往并不是以客观现实而是以他们自己的知觉为基础的，他们是针对他们所看到的世界进行思维，因此，准确的把握员工对他们工作和管理活动的知觉无疑是一切有效管理活动的前提。

一、知觉的基本概念

知觉（perception）是个体对直接作用于感觉器官的客观事物的各种属性、各个部分以及它们之间的关系的综合的整体的认识。这种认识是对自己所观察对象的解释说明，进而发展成为个人态度，并且影响个人的行为。知觉主要有四个方面的特征，分别是选择性、整体性、理解性、恒常性。其中，选择性指主体在同时接受刺激时，会选择性地把其中一些当作知觉对象，把另一些对象当作背景；整体性指主体会将知觉对象中的多个孤立部分认识为一个统一的整体；理解性指主体会通过经验与知识对知觉对象进行解读；恒常性则指在一定范围内，知觉映像并不随知觉条件的改变而改变，会相对保持稳定。

由知觉的特征可以看出许多因素可以影响到知觉的形成，从而使得知觉主体面对相同的事务却可能产生不同的知觉，这些因素可以概括为三个方面：（1）知觉者本身——当看到被知觉的客体并试图进行理解时，主体特征会在很大程度上影响到对应的解释；（2）被知觉的客体——被知觉的客体的特点会影响到知觉，同时，目标与背景的关系也会影响到知觉；（3）知觉情境——因为物体被看到的时间会影响主体的注意力，因此观察的背景同样十分重要。

二、知觉研究的管理学意义

知觉对组织中个人行为的塑造起着至关重要的作用。员工在平常的工作中，对现实的知觉通常并不是以现实本身为基础的，对于同一知觉对象，不同主体的知觉可能存在着很大的差异，因此无论组织在向员工传递期望信息时付出何种程度的努力，成员在感知时仍非常容易产生理解偏差。同时，这种偏差会随着群体的扩大而迅速累计，最终大幅提升组织的沟通成本与冲突成本、削弱组织的运营效率。

所以，对于管理者而言，加强对知觉过程的理解，在传递信息时，认识到知觉偏差的存在及其产生的根源，将能够极大地提升其在判断组织管理问题方面的准确性以及处理相关问题的有效性，从而保证组织的持续健康发展与组织目标的最终达成。

三、从归因理论角度审视组织员工的激励问题

1.归因理论的基本内容

管理者在平常的工作中需要关注的对象往往是具有不同信念、价值观和意识的人类，当观察个体时，通常需要对其为什么以某种方式行动寻求相应的解释。归因理论指出：对某一特定行为所做出的归因不同，主体对个体的判断也会十分不同，当观察某一个体的行为时，主体总会判断它是由内因还是外因造成的。内因行为是在个体控制范围之内的行为，外因行为则是由外部因素引起的行为。

根据归因模型（图1-1），主体的归因判断主要取决于三个因素：（1）区别性——被观察个体在不同情景下行为的重复程度；（2）一致性——不同被观察个体在类似情景下做出相同反应的程度（3）一贯性——被观察个体行为的稳定程度与持久程度。对于观察者而言，当个体行为表现出高区别性、高一致性、低一贯性的时候，很可能认为该个体的行为是由外部因素主导的，反之则很可能会认为是由员工自身的内在因素主导的。

图 1-1 归因模型

2.归因理论与员工激励

归因对于员工管理的重要性体现在它对管理决策的影响上。例如，如果失败被归结为内因，管理者就会选择更有能力的员工或对其进行培训；如果将其归为外因，管理者暂时就不需要采取措施。但是，在现实当中，由于基本归因偏差、自我服务偏差和利己归因偏差现象的普遍存在，管理者在进行归因时想要避免失真往往是比较困难的。正因为如此，管理者想要给予员工客观的评价，保证组织的士气与员工工作的满意度，就必须付出更多的努力、采取更多的有效措施来降低这种归因过程中的失真。

首先，应帮助员工进行正确的自我定位。管理者需设身处地地去理解员工，明确员工的任务目标。员工会根据自己所处的状态和对未来的考虑制定一组目标，而管理者会根据企业战略形成对于员工的期望目标，如果两者差距较大，就有可能困扰员工，使其对前景产生悲观。

另外，应帮助提高员工的自我效能感。在帮助员工理解自己的工作成果与组织成长关系的基础上，充分利用反馈，客观地找到导致员工绩效不佳的原因，这样可以更好地利用员工的自我效能感，促使员工的绩效持续改进，并顺畅绩效管理的整个循环。同时，利用反馈鼓励正确的归因，还可以帮助发现隐藏在员工行为背后的机理，有助于管理者以更为有效的手段强化企业期望的行为。

最后，应始终强调以事实为依据。具体而言，要求对典型的事例进行记录，对员工的行为形成一个完整的研究线索，以此为员工行为及绩效的归因提供更多的信息支持，管理者也可更有针对性地对其进行辅导和监控。

四、从知觉管理的角度审视组织员工的激励问题

1.知觉管理理论的基本内容

知觉管理理论主要包括三个部分的内容：第一部分是自我认知评价，作用模式被总结为“成功——失败模型”。该模型描述了自我在与环境的互动中，通过对成功或失败结果的观察与自我解释，形成对自己与他人的认知，并由此产生接受他人或自己的态度，最终转化为积极或消极的行为；第二部分是个人角色认知，作用模式被总结为“角色认知模型”。该模型描述了个体通过相互接触，从多个渠道接收了行为期望，在观察结果后，会接受这种期望并形成认知，并由此产生接受或拒绝角色定位的态度，最终转化为积极、驳斥或者中性的行为；第三部分是控制点，作用模式被总结为“内部控制——外部控制认知模型”。该模型描述了个体在与环境的互动中，通过对相互作用进行观察，形成了对控制点的认知，即对什么在控制我以及我周围的事的认知，最终转化为不同类型的行为。

2.知觉管理理论与员工激励

知觉管理与员工激励之间存在着密切的关系：（1）自我认知影响着员工的成功与人际关系。一个人的自我认知评价影响着自尊的形成，只有形成积极的自尊，才能积极行动并接受他人，并形成积极的生活态度和工作定位。（2）角色认知影响工作成效。清楚且现实的角色认知能促使个人作用最大化，尤其是在与个人价值观相符的情况下，能够为组织目标的实现提供巨大的驱动力。（3）对控制点的认识也将影响员工接受激励的程度。控制点是指个人对命运决定因素的主观感受，区别对待内控者与外控者，实施与其控制点一致的内部激励或外部力量促进，是充分发挥激励机制的重要前提。

根据知觉管理与员工激励的互动机制，综合现有的理论成果与实务经验，本文总结出了三种运用知觉理论实现员工激励的策略。

在帮助员工实现良好自我认知方面，可以通过完善的岗位培训以及鼓励员工开展自我培训，并对参加培训的员工给予适当补助，对其培训成果进行客观考核，帮助员工明晰其职业生涯规划，拓展其自我发展空间，促进认知提升。同时，管理者应积极关注员工，强化沟通，帮助员工形成积极的自我尊重。

在提高员工角色认知方面，管理者可利用详尽的职务说明书、轮岗制度等，给予员工恰当的工作角色期待和清晰的工作职责描述，并在分派工作时充分结合员工的能力、价值观、兴趣与职业发展规划，确保工作与员工个人特质的匹配，使员工各尽其能，并根据实际情况逐渐提升任务难度，使工作可以始终具备一定的挑战性。另外，组织应该认识到员工不仅需要工作上的成就感，更需要家庭的美满与社会的认可，因此管理者可以利用福利、健康咨询、理财服务、开展丰富的业余活动等方式，鼓励员工追求工作与个人生活的平衡，表现出对员工家庭角色和社会角色的充分认可。

在重视员工行为控制点方面，作为管理者，应对内控型员工和外控型员工分别采取不同的管理和激励方式。对内控倾向的员工，可以授予他们恰当的权力，因为他们通常更具有参与决策的需要，恰当的授权对其具有很强的激励作用；同时，管理者可以适度鼓励内部竞争，激发员工的工作热情。对于外控倾向的员工，可以考虑奖惩并用，引入末位淘汰制，通过提高他们的危机感与紧迫感实现工作质量与工作效率的改善。此外，管理者应该通过健全规章，加强引导，发挥组织制度管理方面的作用，使其评价有据可依。

五、结束语

组织的管理者想要更加有效地对员工进行管理，必须时刻注意员工对应的知觉，同时有效地利用知觉管理激发员工的潜能及工作热情。最后，组织的管理者还应明确，一个优秀的员工因为不正确的知觉而离职与其由于正当的理由而离职对组织所造成的损失是等同的。

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