对某项目IPMT管理方式的探讨

中图分类号：C93-0 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2009）017（c）-0058-01

一、一体化项目管理团队（IPMT）。一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。通过选定的PMC可以制定项目的合同分包策略并把整个项目划分为若干个工作包并分别通过招标方式选定EPC或EP+C或E+PC承包商，由这些EPC或EP+C或E+PC承包商具体承担各个工作包的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，而IPMT则对整个项目进行管理。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包商队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定。

二、项目组织机构。由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵横兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。下设6个职能部门：计划控制部、工程设计部、采购部、施工部、行政部、HSE与QA&QC部，各部门设部长一名，由业主或PMC出任。同时另设6个项目组直接分管项目，项目组同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应的调整。

三、项目的分阶段实施――定义阶段和实施阶段。根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。定义阶段指详细设计开始前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响确高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目定义阶段，IPMT的任务是对项目的定义阶段进行管理。主要负责以下工作：①项目建设方案的优化；②对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；③审查专利商提供的工艺包设计文件、提出项目统一遵循的标准、规范，负责管理各承包商完成基础设计、初步设计和总体设计。④提出设备、材料供货厂商的名单，并据此制定本项目的“短名单”；⑤提出项目实施方案；⑥编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，协助完成招标、评标。在项目实施阶段，由中标的各承包商负责执行各装置的详细设计、采购和建设工作。IPMT在这个阶段里，负责全部项目的管理协调作用，直到项目完成，主要负责以下工作：①编制并工程统一规定；②设计管理、协调技术条件；③采购管理；④工程建设管理。

四、高标准的HSE管理。在项目定义阶段，业主的总监和PMC担任的副总监都非常重视HSE问题，多次提出对HSE的管理要求，并且明确：HSE管理的目的是保护项目参建全体管理人员和施工人员的安全和身体健康，保护国家和人民财产不受损失，使施工现场达到“生产活动有序，工作环境整洁，人身设备安全的局面”，并制定了烯烃公司相关的管理程序。项目的HSE方针和承诺由项目总监签署并公示于众，放在集中办公和建设现场的醒目之处，接受公众监督。设置专门的HSE组织机构，建立专门的HSE管理机构，配备HSE专业人员。

五、质量管理。本项目的质量管理在定义阶段时与HSE合成一个部门，在实施阶段为了加强这两个专业的功能，又分成两部门即HSE部门和QA&QC部门。本项目的进度计划管理，按照分层的原则来适应决策层、管理层和工作层的不同需要。本项目在定义阶段建立和使用3级进度计划体系，在实施阶段将根据需要增加层次，以适应不同层次人员的需要。即：第一级：项目总体进度计划。它反映各个主要工艺装置和公用工程设施在设计、采购、施工等方面的汇总活动。它向决策层、管理层等较高层次提供整个定义阶段及实施阶段项目总体的进度状态。第二级：项目组主进度计划。此计划反映每一个主要项目包或装置/系统包的关键设计、采购、施工活动。各个项目包或装置/系统包的承包商也要编制自己的类似进度计划，主要用于管理层。第三级：装置或系统控制进度计划。是与第一级计划相对应的时标网络计划，此级计划将应用P3软件编制和维护，主要反映装置或系统之间的逻辑联系。本级将在各个大专业分类的基础上，实现进度费用中和检测，各赢得值分析，以满足项目管理的需要。各级进度计划之间紧密的衔接，在计划编制时保持了自上向下和自下向上的一致性；在计划的更新及修改过程中，保持了自下而上的一致性，下层计划的更新内容要反应到上层计划中。

六、计算机网络管理。因项目涉及的界面比较多，执行地分散，所以保证项目成功的一个关键因素在于有效的联系和沟通，而这都要依靠一套强有力的IT支持。在项目运行中有一套强有力的IT队伍的支持，以及amec专有的电子文档管理系统Cimage和项目管理软件Convero共同作为项目运行的电子平台。

综上，随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国内外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。

作者单位：上海交通大学深圳研究生院

参考文献：

[1]黄江.关于项目管理的几点想法[J].交通世界(建养.机械).2009.01:142-143

[2]谢晓红,胡毓瑾.我国现阶段工程项目管理新模式的研究[J].福建建筑.2003.02