铁路多元经营乱账

在铁路主业和多元经营的混乱账目之后，是铁路垄断之手的操纵。国家审计署只揭开了黑幕一角

多元经营企业与铁路运输主业之间的产权、业务和分配关系错综复杂，十分混乱，积弊甚多，近年来更是铁路系统腐败大案高发之地。

一纸审计报告，揭开了铁路多元经营（下亦称“多经”）黑幕的一角；但是，问题的解决还远没有看到出路。

2007年8月27日，国家审计署审计长刘家义向全国人大常委会汇报时，透露了一个惊人的数字――53.8亿元。刘家义称，经审计铁道部所属17个铁路局和三个专业运输公司2006年财务收支情况，发现部分多元经营企业依托主业优势违规和不规范收费，为主业人员发放奖金，主业向多元经营企业让利，涉及金额高达53.8亿元。

以餐饮、物流为主的铁道相关服务业质次价高，多年来一直是公众投诉的焦点。这一次，人们从审计报告中获得了问题的一种解释――寄生于铁路主业之上的服务业，其高收费原本就是为了给铁路系统创造利润而存在。

但按照铁路内部人士看法，审计报告提到的问题还只是冰山一角。“国家审计署披露的违规金额数字恐怕颇有保留，实际情况应更为严重。”一位铁路专家告诉《财经》记者。

发端于上世纪改革开放初期的铁路系统多元经营，最初是为响应国家号召，后功能转化为弥补铁路主业经营亏损；之后迅速发展，收入最高时几乎接近运输主业收入，成为铁路行业重要的收入来源。

至今，中国铁路每年的多元经营收入超过千亿元，占到运输主业收入三分之一强。

可是，由于多元经营企业与铁路运输主业之间的产权、业务和分配关系错综复杂，十分混乱，积弊甚多，是“最怕被审计”的部分，近年来更是铁路系统腐败大案高发之地。

“主”“多”难分彼此

所谓铁路多元经营企业，是各铁路分局、站、段及运输企业，根据自有资源及优势开办的小公司、小企业。这些企业主要依托铁路运输主业发展第三产业，经营范围广泛，涵盖仓储、餐饮、建筑、旅游服务、房地产、运输辅助业等。

铁路多元经营企业最早从收取到达、发送综合费，逐渐发展到运输，俗称“卖车皮”。上世纪80年代，中国各行各业开始尝试改革，铁路系统也在运输主业之外开始发展多元经营。当时，火车车皮紧俏一时，只要能搞到车皮，不愁找不到买主。于是“卖车皮”成为铁路多元经营中风险最小、获利能力最强的业务之一，为其掘得了第一桶金。

按照铁路业内的说法，铁路职工工作强度大，但工资收入不高。在开展多元经营后，铁路职工在工资之外获得了额外的收益，这顿时激发了铁路系统上下发展多元经营的热情。

一位铁路系统内部人士告诉《财经》记者，最初开始多元经营仅限于具有“实权”的铁路局和分局。这些部门利用“卖车皮”掘得第一桶金后，向宾馆、餐饮、商贸等行业进军。之后，铁路站段也争相搞起了多元经营，主要是围绕站段开展一些经营项目，比如，为站段代购生产用料获取价差、承接站段的大修更新改造项目，等等。

“说白了，就是挤压铁路建设和运输成本，转化为‘多经’利润，进而变相为职工增加收入，及为主业提供运营补助。”上述铁路系统内部人士说。

铁路多元经营企业多为独立法人，本应自主经营、自负盈亏，实际上却与主办铁路局、站段之间长期保持行政隶属关系；二者产权关系不清，权责不明，因而导致问题重重。

“多元经营公司由铁路局和站段创办、经营，公司负责人也由路局和站段任命，你说这个账怎么可能清楚？”成都铁路局一位从事多元经营多年的人士对《财经》记者说。

由此造成的后果是，多元经营资产管理十分混乱，主业随意侵占“多经”资产，“多经”收入就是主业的“小金库”，甚至主业和“多经”的成本都不分彼此。主业人员在多元经营企业挂名、领工资的现象也屡见不鲜。

“我们的汽车被主业占了十几辆，电脑也被他们占用了几十台。我们的职务都是他们说了算，他们要什么我们能不给吗？”上述从事多元经营的资深人士说，“站段以招待、福利、生产成本的名义，随意从‘多经’企业要钱，但实际上钱用到哪去了，只有他们自己知道。”

当然，他没有提及的另一面则是，铁路多元经营企业之所以有利润，也源于从主业获得的各种垄断的特许经营权，包括转让车皮、经营列车和车站的餐饮等。由于缺乏竞争，这些领域长期以来一直为消费者诟病。

由于铁路运输收入有限，因而铁路系统各级领导均狠抓多元经营，以此补贴主业职工收入。多元经营搞得好的路局、分局和站段，每年职工奖金和其他形式的补贴金额十分可观。而由于补贴形式、方式五花八门，多元经营每年到底补贴主业多少钱，恐怕只有本单位“一把手”和具体经办人员心里有数。

上述从事铁路多元经营的资深人士也对《财经》记者说：“主业有‘多经’的人，‘多经’有主业的人，有的在主业挂名，在‘多经’开工资；有的在‘多经’挂名，在主业干活，这种情况多得很。”

案发“多经”雷区

由于管理混乱，加上利润丰厚，铁路多元经营企业往往成为滋生腐败之源。这已为近几年铁路系统多桩腐败案所证明。

“铁路系统容易出事的，一是多元经营，二是工程建设，三是物资采购。”上述成都铁路局从事多元经营的资深人士说。

2008年，乌鲁木齐铁路局局长（下称乌铁局）宋德玺被“”，就与原哈密铁路分局下属的金轮建筑工程有限公司（下称金轮公司）密不可分。

宋德玺自大学毕业后一直在乌铁局工作，2005年3月18日，42岁的他被铁道部任命为武汉铁路局党委书记。时隔仅半年，他又回到新疆出任乌铁局局长。宋德玺在乌铁局当政期间，在哈密、乌铁局系统，只要有重大工程招标，几乎全是铁路多经企业金轮公司中标，无人能与之抗衡。

上世纪90年代初建设兰新复线，金轮公司承揽了不少重大工程项目。1998年10月1日，全国铁路第二次大提速前，乌铁局提速辖区内很多铁路弯道取直或架设桥梁，多数均为金轮公司得到。

2005年前后，哈密分局被撤销，该局驻京办地块被以2亿多元价格出售。除2000万元归还单位，余下1亿多元被宋德玺伙同金轮公司总经理周国际等人私分。此事最终导致宋德玺被“”。

在东北地区，哈尔滨铁路局下属的“多经”企业北亚集团，亦因资金黑洞牵连多名高官“落马”。2007年，北京铁路局局长李树田遭立案调查，即与此关联甚密。

北亚集团成立于1992年7月，早年主要从事铁路客货运输和铁路高科技产品开发业务。在李树田主政哈尔滨铁路局期间，哈尔滨铁路局为其第一大股东。

2005年7月19日，铁道部开始对全路系统单位实施“清产核资”工作，揭开了北亚集团及其子公司的资金黑洞。

先后任哈尔滨铁路局和北京铁路局局长的李树田，在两局任职期间，均以“大刀阔斧，扭亏为盈”著称。据《财经》记者了解，1996年底哈尔滨铁路局累计亏损达40多亿元，而李树田在任内，通过做大多元经营，将指标层层分解至路局各级，在1998年初遏制住亏损，减亏近2亿元。

李树田的这一做法也被他带到了北京。北京铁路局在1998年时货运量急剧下滑，客运任务完成进度列于全路倒数第一。1998年初，李树田担任北京铁路局局长后，接下“扭亏”重任。至2002年，北京铁路局客运收入比其1998年接手时增长了40亿元，总收入增加126亿元，当年入选为全国企业500强中的第25名。

北京铁路局一位高层告诉《财经》记者，李树田的成功，得益于他开展多元经营，其激增的利润多由此而来。

长期研究铁路改革的一位专家则告诉《财经》记者，李树田这些“大刀阔斧”、以“扭亏”为特点的改革，虽一度被视为范例，实际上走的是一条利用垄断地位牟取部门利益的歧路。“尤其在投资、借贷和担保等方面，李树田留下的一些资金黑洞和制度漏洞，至今未能消除。”

“由于权力过于集中，李树田可以对多元经营公司的贷款和担保作决定。”北京铁路局一位中层称。目前尚不能掌握经李之手形成的担保和贷款数量，但在系统内，这是“众所周知的潜规则”。李树田的多元经营背后复杂的利益关系，至今也还是一笔未能见光的灰账。

内部整顿周折

对于“多经”系统的混乱，铁路系统内部也有所察觉，曾力图做出改变，但收效甚微。

早在2000年前后，铁道部即提出要实施主业与多元经营“三分开”，即“企业分设，财务分账，人员分开”。2003年后又提出站段不再主办多元经营，并将其进行行业合并，组成规模较大的企业，为做大企业规模做好准备。在下面的路局看来，这则是另一种意义上的集权和夺利。

北京交通大学教授荣朝和告诉《财经》记者，现任铁道部长自2003年上任以来，即力推多元经营企业与主业剥离。

“最初，要求‘多经’和主业彻底分离，‘多经’人员脱铁路制服，交出铁路职工证。后来发现这样行不通，主业和‘多经’人员都不愿意，所以，后来的思路就变成了‘多经’和主业‘长期共存’。”前述在铁路多元经营企业工作多年的资深人士告诉《财经》记者。

虽然在初期遇到较大阻力，但2006年之后，铁路“多经”与主业分离已颇有进展。荣朝和在武汉铁路分局调研时发现，该局多元经营企业与主业的关系已基本理清，“其他铁路分局的情况与其类似，2007年的审计情况应将会有所好转。”荣朝和说。

“部里要求2007年底完成分离，成都铁路局是2007年12月28日完成的，别的局也应该在年底前都做完了。”上述成都局内部人士称。

所谓主业和“多经”划分清楚，一方面指站段自办的多经公司与站段脱钩，全部交由各铁路局统一管理。例如，成都铁路局下属的大大小小百余个“多经”企业，均由该局下设的多元管理中心负责管理，而与车站、铁路段彻底脱离管理关系。另一方面，铁路局和“多经”企业之间的钱、物往来，也开始签订合同，按章办事。

“现在‘多经’企业给路局交钱，一般都有适当的理由，比如占用主业场地缴纳房租，或者使用主业资产缴纳租金等，而且都要签合同，按合同办。”上述成都局多元经营资深人士说。“多经”企业给予站段的“补贴”，也要通过铁路局的财务部门拨款，而且钱的用途要受路局监管和审计，不再像以前，“钱私下里给过去，用到哪去了也没人管。”

“现在人员、资产、财务已基本实现了‘三分开’。”上述成都局多元经营资深人士说。

另外，以往多元经营企业提倡“一业为主，多元为辅”，一家企业既搞物流，又搞建筑、装卸、酒店、旅行社、广告，即所谓多元化发展。通过重组，各路局将下属多元经营企业按行业“合并同类项”，组成规模较大的企业。

例如，成都铁路局原来220多个“多经”企业，包括一个一级企业，即成都铁路多元集团公司；27个二级企业及众多三级企业。2007年3月以来，成都局通过四次重组，保留了惟一的一级企业，将二级企业减为23个，原二级企业下的三级子公司全部撤消，成为分公司。

“现在成都局下面这23家公司从事的是23个不同的行业，包括商贸、油料、冷藏、外贸、冶炼、酒类销售等。”上述成都铁路局资深人士说。

出路寻觅

主业和“多经”企业之间的经济关系已较以往清晰，但在铁路系统内部，“人到‘多经’去，钱从‘多经’来”的思路，与以往并没有什么不同。

铁道部亦称，多元经营的主导思想，是与运输主业“长期共存、相辅相成、互为促进”。

一位业内资深人士在接受《财经》采访时直言，铁道部在“多经”领域动的手术作用不大。因为“多经”问题的主要根源，在于它本来就是依托铁路垄断而生存的，铁路垄断局面一日不破，“多经”乱象一日难解。

上述成都铁路局多元经营资深人士告诉《财经》记者，由于运输价格受到管制，铁路一直亏损运营，消化这些亏损的任务就落到“多经”头上。据其介绍，从“多经”获得补贴在成都铁路局可占到主业收入的三分之一，整个铁道部差不多都是如此。

2008年，成都铁路局多元经营计划营业收入100亿元，利润在1亿元左右。该局在2007年制定的“多元经营五年规划”提出，2012年要实现240亿元营业收入、10亿元利润，同时，五年内要从主业向“多经”分流1.6万人。

“成都局主业大概有10多万人，可以说他们吃的三顿饭里有一顿是我们的。”上述人士说，“如果2012年的收入和利润目标实现了的话，可能主业吃的两顿饭里就有一顿是从我们这边来的。”

由于存在创收的内在动力，20多年来，铁路多元经营的规模不断扩大，收入最高时几乎接近运输主业收入。根据铁道部统计数据，2007年，全路多元经营资产总额为892亿元，营业收入1300亿元，实现利润30亿元。同年，铁道部运输业总收入为3308亿元，多元经营企业收入约占40％。

根据铁道部提出的“十一五”铁路多元经营工作的目标，多元经营收入年均增长速度将达到或高于中国GDP增长速度，2010年达到1500亿元左右。

但另一方面，躺在主业上生存的铁路“多经”企业，实际上不具备市场竞争实力。如果铁路服务业放开竞争，这些企业很快难免遭到市场淘汰。

业内人士指出，“多经”利润大多用于补贴主业，并未形成积累；加之企业多而散，多处于小作坊的经营状态，少数规模较大的企业也由于投资决策和经营管理不善，效益萎靡不振。另外，“多经”企业安置了大量年龄较大的主业分流人员。

铁道部副部长彭开宙在总结“十五”期间铁路多元经营工作时指出，2005年，铁路多元经营有1236家亏损企业，占“多经”企业总数的四分之一，亏损总额达10.1亿元。

一位铁路业内人士告诉《财经》记者，许多多元经营企业自身经营能力不足，但为完成上级下达的硬性经营指标，可谓不择手段；除挤压主业运输成本，还制造虚假贸易、虚增销售收入，或将服务项目转化为贸易。殊不知此举造成多报税收（5％的服务业税率提高至17％的增值税率）。一些地方税务官员称铁路多元经营要额外交纳“牛皮税”。

除补贴主业，长期以来，多元经营还充当铁路系统劳动力的“蓄水池”，承担接收主业分流人员的任务。2007年，多元经营企业职工总数为27.2万人，而“十一五”铁路多元经营工作的目标指出，多元经营扩大就业能力要明显增强，2010年从业人员达到50万人左右。

在“人到‘多经’去，钱从‘多经’来”的双重压力下，多元经营殊难健康发展。“全路多元经营面临最严峻的挑战是，如何处理‘创岗和创效的关系’。”铁道部副部长彭开宙在报告中说。■