迪卡侬的中国扩张策略

穿过镶有“运动专业超市”字样的门头，步入迪卡侬的北京大郊亭门店，你会觉得自己是来到了一座大仓库：最简单的水泥浇筑地板、直接曝露各种管道的天花板以及这中间几乎看不到头的货架。这里为你准备了关于运动所需的一切，甚至包括你想不到的各种细节―骑行需要的打气筒、钓鱼用的专业鱼钩、运动疲劳后所需的按摩器……看起来，货架上就差摆出《减肥大王》这样的精神食粮了。

这家店在2006年开业时，只占据了商厦的第一层，但它迅速脱颖而出，成为迪卡侬所有中国门店中的销量冠军。好业绩让迪卡侬大中华区的管理层对它有了更高的目标，2012年，他们花了7个月对该门店进行改造，将面积拓展到现在的13000平方米，比之前面积多了一倍，并增加了健身房、攀岩墙、球类运动等体验区域，让这里成为“亚洲最大的迪卡侬运动体验概念店”。

环看2012年这一年，恰逢整个中国运动品牌市场的日子其实都不怎么好过。“奥运概念”的衰落，让那些长期沿用“大批发模式”的李宁、安踏等国内品牌，因供需反应迟缓而深陷库存之苦，业绩普降的同时不得不掀起了关店潮，这些企业一直苦苦盘整了近3年，直到今年才算有所复苏。

有趣的是，与此同期，素来以全产业链模式著称的大型运动连锁超市，迪卡侬却在中国市场不断发力，大讲特讲着扩张的故事。

2014年，迪卡侬在中国大陆地区新开店铺数达到32家，这个数字等于它2003年入华后摸索7年所开店铺数之和。2015年，迪卡侬进入历史上发展速度最快的一年。截止到今年11月份，迪卡侬已经在中国61个城市共开设了143家自营门店，并计划到2015年年底再一鼓作气开设12家新店铺，全年净增长40家新店。值得注意的是，迪卡侬在中国还没有关店的先例。

“迪卡侬将实现超过200个城市的布局，稳步一二线城市的发展速度，大胆开拓三四线，在有合适的合作机会时，也会同时考虑在发展较滞后的城市开店。我们希望在2020年将门店数量提升至500家……”迪卡侬大中华区总裁张h对《财经天下》周刊表示。

迪卡侬此番雄心壮志的底气，到底来自何处？根据迪卡侬的销售情况，张h向记者提供了这样一组调研数据：“户外和健身运动”消费需求的占比最高，两者合计份额，已经接近整个体育运动装备市场的40%。其次是球拍类运动和自行车运动，占比达5%-8%，而跑步则成为两年增长最迅速的运动项目，占比已经达到10%以上。此外还有一些季节性的运动项目，也有着不错的销售业绩。

一方面，年轻一代的中国人真的是越来越能玩了，赶个周末搭飞机从北京去长白山滑两天雪，这样的消费计划已经不再算什么新鲜事。诸如高尔夫、山地滑雪，甚至是马术这样在过去看似极小众的运动项目，现在也都聚集了大量的爱好者。再看一看眼下在中国很多城市此起彼伏的各种马拉松活动，背后正是席卷城市中产阶层的跑步热，他们显然是中国运动装备市场的主力消费人群，而各种围绕健身跑步主题所打造的社交App产品，也在一定程度上助涨了人们在工作之余参与各种体育活动的热情……在迪卡侬在华运营者的眼中，这些热火朝天的景观，正是他们快马加鞭在中国各地开店的“好时机”。

低价的秘密

迪卡侬北京大郊亭店13000平方米的卖场中，陈列着35000多种商品，这其中85%的产品都来自迪卡侬自有的21个运动品牌，涉及六十多种运动门类。按照顾客的消费习惯，迪卡侬以不同的运动类别将卖场划分成十几个销售区域，无论你是何种年龄段的消费者，也无论你是某个项目的初学者，还是专业级用户，都能在货架上找到对应需求的产品，除了常见的跑步、健身等项目，你还能在这里选购到马术、高尔夫等小众运动的装备。

除了品类极度丰富，迪卡侬用于吸引用户购买欲望的更主要手段，是每件商品价签上标注的价格：一双KALENJI品牌的男士跑鞋，售价只有79元，是一双耐克同类跑鞋产品价格的十分之一;ARTENGO牌的男士球拍运动POLO衫，售价是99元，这一价格也只有阿迪达斯同类产品的三分之一。

这一类低价商品，在迪卡侬卖场被特称为“蓝色商品”―针对入门级玩家，主打的就是“性价比”，其价格通常比市场同类产品至少低20%。

迪卡侬的法语称谓―Décathlon，即为“十项全能”之意。张h对本刊记者表示，迪卡侬的客户群体是以休闲和娱乐为主的大众，而这部分消费者的特点往往是非常理性的，因此高性价比策略会更能得到他们的认可。

支撑起产品性价比的，是迪卡侬的全产业链模式。研究商业模式的专家把迪卡侬比作运动品牌中的宜家，而这一类的零售商往往都是“控制狂”―想要抓住研发、生产、物流直到零售端中的每一个细节。此外，这两者都在试图向他们的顾客灌输一种全新的、质量更高的生活方式―宜家会利用遍布于卖场的各种产品搭配场景，孜孜不倦地告诉你如何打造更为温馨而有档次的家庭生活环境，而进入迪卡侬大郊亭店，这里的乒乓球台、溜冰场和射箭场则在告诉你，除了工作，你还可以花些时间来享受运动并爱上运动。

当1976年迪卡侬创始人米歇尔・雷勒克在法国北部小镇开设第一家迪卡侬门店时，他的主要想法就是销售不同品牌的运动产品。但随着自身零售力量的不断加强，从而对供应链拥有更多的话语权之后，迪卡侬逐渐意识到，那些品牌商在价格和货品供应上，与市场实际需求之间的配合度并不高，从而决计要摆脱来自上游产品供应端的制约。上世纪80年代中后期，迪卡侬终于开始自己研发设计和生产运动产品，并在全球范围内进行生产供应链布局。迪卡侬的公关也常喜欢对外宣传一个令他们自己很骄傲的数字：这家公司拥有法国规模第二大的产品开发和设计中心，仅次于雷诺汽车。

1992年，迪卡侬的产品生产基地项目先于其卖场业务落地中国。

迪卡侬上海工业采购办公室于1995成立，距今正好是20年，目前团队规模有一百多人，负责面料以及运动食品的研发，此外它还有一个非常重要的任务，就是负责拓展和管理迪卡侬在中国华东地区的供应商，确保产品按时、按质运送到世界各地。

“对所有环节的资源整合是重中之重的要素。如何减少中间环节以降低成本，是公司非常重要及长久的战略。”张h总结说。

“我们不只是给对方下订单”，上海工业采购部总经理霍曼对《财经天下》周刊说，与供应商的合作并不仅涉及日常的产品开发和质量管控，更重要的内容是优化工艺，持续改进和精益生产管理流程。

“如何保证产品实现最高性价比，在这一点上，我们彼此要达成共识，把省下来的每一分钱都反映在产品价格上。”面料采购经理唐雯告诉记者，她每次要跟供应商反复讨论的，就是如何实现高性价比的问题。

华成织染就是唐雯经常需要打交道的供应商之一。双方的合作始于20年前，现在迪卡侬中国区需要采购的面料里，有两成份额来自华成。从去年开始，双方合作推进精细化生产项目，以缩短不必要的生产流程。除了迪卡侬，华成目前也是优衣库和美国运动品牌安德玛（Under Armour）的面料供应商。华成总裁助理陈敏自对《财经天下》周刊评价说，跟别的品牌相比，迪卡侬的采购经理在业务合作中表现得非常抠门―常拿着别的供应商价格跟他们砍价，而且迪卡侬作为华成的第一大客户，让华成也只能顺应其需要，想办法控制成本、提高产品的性价比。

2007年，迪卡侬成立苏州工业采购部，这里是集自行车生产、检测以及采购为一体的基地，每年生产的山地自行车超过10万辆。该制造中心负责人耿良峰与唐雯对记者说的话，简直如出一辙：“自行车从设计、采购的环节都要想到成本。”

包括自行车在内的所有产品，一旦在品牌部门设计完成后，就进入迪卡侬的全球生产体系。这种全球化采购模式中，迪卡侬为供应商带来海量订单的同时，自己也拥有一定的议价权。中国现在是迪卡侬除总部法国之外，全球唯一一个全产业链各个环节都有布局的国家。目前，在中国生产的产品已占据迪卡侬全球生产份额的40%。在中国市场，有89%的产品是在中国生产，而迪卡侬的计划是将这一数字提升至100%。

研发中心提供最优的方案，采购环节压低成本，而在零售端，迪卡侬也会想各种法子来节省运营费用。

“我们不会大规模做广告。高额的广告费会提升成本，最终还是顾客买单。我们的顾客多是理性消费者，这一点是我们和顾客之间的默契。”张h表示，迪卡侬主要依赖的是顾客口碑营销，更有力的营销手段就是门店本身。

“看到迪卡侬的店招，产生想要了解的欲望，顺利地找到进入商场的道路、方便地停车、快速地触碰到第一件商品……然后，我们的产品就成了最好的广告。”张h向记者介绍经验说，大部分迪卡侬的门店都拥有良好的可视性及交通，再加上利用各种免费社交媒体，迪卡侬的营销思路是通过这两种通路，将品牌和产品信息透明直接地传递给用户。当然，他也坦言，在这一过程中，“如何更有效地建立与新老顾客的连接”也是迪卡侬所面临的挑战。

本土化变奏

一直热衷于全产业链模式的迪卡侬，在2003年才终于补齐中国链条中极为重要的一环―当年10月末，位于上海浦东新区花木镇的第一家面积为3000平方米的门店宣布开业。同年，他们还把亚洲总部从香港迁到上海，并直接将办公室设置于第一家门店的二楼。在此之前近10年的时间内，迪卡侬仅在上海、广州、深圳和台湾各设有一家工厂直销店。

在中国正式开展零售业务的前几年，虽然迪卡侬几乎是拿出了想要“破门而入”的勇气希望以上海为据点实现全速扩张，但迎面而来的仍然是从店面选址到店铺运营各种水土不服的问题，有一些店的盈利并没有达到预期目标，很多员工开始离职。

2006年，在法国总部的支持下，中国区开始放慢脚步，并加强团队建设。总裁以及门店的店长，每月都在各自的团队中召开不谈工作、只聊家长里短的务虚会。内部的组织架构也进行了调整，让每个员工有一定的权限去处理棘手的事情。

“一家外企进入中国需要大致7年的发展周期，才能达到稳定状态。迪卡侬在2006年所遇到的困境，是很多外资企业进入中国之后想必也都经历过的，关键在于你如何去妥善处理。”时任迪卡侬大中华区总裁的孟东，数年前在接受国内媒体采访时，曾这样回忆迪卡侬自我医治水土不服的经历。包括孟东在内，一批从2003年左右便进入迪卡侬的中方管理人员，也相继被重用，进入到中国区的高管团队。在孟东看来，本土高管的培养模式具有里程碑的意义，“意味着迪卡侬真正进入中国。”

2007年9月，迪卡侬首次进入中国西南部市场，在成都市南部的高新技术产业开发区开设门店。该门店参照的依旧是典型的迪卡侬法国模式―店铺营业面积的最低要求为4000平方米、自建物业、卖场必须位于大厦的一层、门前有宽敞的停车场和户外运动的体验区。这种开店模式要求迪卡侬在选址上，不会选择在城市中心地带，而首先在相对偏远的城市郊区。

不过，从在上海开设第一家门店起，迪卡侬就已经开始不断寻找更加本土化的开店模式，比如跟地产开发商合作租赁物业。迪卡侬在进入上海、北京等大城市时都采用此法。

张h也是从迪卡侬基层培养出的高管。2008年2月加入迪卡侬的他，最早是在上海的一家门店担任部门经理。接下来三年里，他又调往北京出任两家门店的店长。他所管理的大郊亭店，在当时创造了3100万元的月销售额，年客流人数突破100万人。2011年，迪卡侬开始向全国二三线城市进军，张h又领命负责整个东北地区的门店扩张。

这期间，迪卡侬针对超过4000平方米的标准门店，推出了或租赁商业地产、或取得土地自行开发、或与合作伙伴定制购买建筑物共同开发等多种门店开发模式。张h对《财经天下》周刊透露，目前迪卡侬全球自持项目比例在50%左右，中国自持项目是30%左右。

2014年，升任为大中华区总裁的张h，进一步对迪卡侬在中国的开店模式实施改革，推出了购物中心店（Decathlon sMall）模式。目前中国已经有14家这样的门店，它们多位于交通更便利、人流较集中的城市中心区域的大型购物中心首层，而面积只有1500平方米，不到标准店面的一半。

“中国的商业相对欧洲来说更为集中于市区，在市中心居住和工作的人群也非常多。”张h告诉记者，这种基于中国特色的购物中心模式，是迪卡侬在全球历史上的第一次突破。

张h进一步介绍说，正是基于本土市场的诸多特点，比如中国的城市具有向心式购物的习惯，城市人口每天重复潮汐式的流动，以及土地倡导集约化利用，除了建立Decathlon Small服务于市中心的客户，迪卡侬目前在中国已经突破了很多个“第一次”：首次突破只进入首层的限制;首次在中国成功实践了首层出入口与地下一层或二层销售面积结合的选址标准;首次尝试商场与大型运动场馆的结合，为体育场馆的可持续性利用提供可能……

当然，过去10年中国的城市化进程也在无形之中帮助推进了迪卡侬由从郊区店模式向中心城区布局的转型。

2003年迪卡侬首家店铺上海花木店开业时，整个浦东新区发展也才刚开始起步，周边人口稀少，商场最初配备的几百个停车位严重过剩。7年之后，迪卡侬对该店进行扩建，增加地下停车场，第二层的中国区办公室也被扩建为商场。此后，在迪卡侬入华历史中具有标志性意义的北京大郊亭店和成都天府店也都先后进行了拓店，而这些门店所处位置，现在看来也早已经不属于“偏远郊区”的概念。

“这种案例在很多迪卡侬门店不断重复，我们也敢于进入城市发展新区，敢于从一开始就开设更大面积的商场”，张h说，“在商业配套，比如停车位、运动场的配比上，我们也更着眼于未来的需求，因为我们知道中国式发展会给我们很多惊喜。”

现在，不断调整开店模式的迪卡侬踩稳了油门，已经进入全速前进的快车道。去年，它首次突破100家店铺，今年则成为迪卡侬进入中国后开店速度最快的一年。花了11年完成百家门店布局的迪卡侬，正在计划5年内将中国总门店数扩大到500家，实现400%的增长。

目前仅上海一地，已经拥有19家迪卡侬门店，是门店数最多的城市。当被问及是否这个数字已经趋于饱和时，张h的回答是：“我们计划在上海开设50家门店，19家还远远不够。”

持久战

本着“精准定位大众体育市场”的思路，迪卡侬目前已进驻中国60个城市，在未来4年它进驻的城市数量将增加一倍至120个，主要是二三线城市。迪卡侬想要进入的潜在目标，是那些人均可支配收入超过1.5万元的城市。

11月6日，迪卡侬泸州店开业。“泸州在四川省的城市排名并不在前三名之列，市区人口不足百万，但是泸州活跃的体育氛围让我们决定走进这个城市。” 张h告诉本刊记者，早在2014年公司就完成了对泸州店的市场调研，确定选址战略，但从选址到开业的全过程仍然历时一年半的时间。 与供应商的沟通中，迪卡侬非常强调最高性价，希望把省下来的每一分钱都反映在产品价格上。

目前，迪卡侬中国的租赁项目占到70%，公司先后跟华远、万科达成了合作协议。租赁项目可以更快进入市场，也可以帮助公司进入已经没有取得土地可能性的区域，但迪卡侬还是希望能拥有更多的自持项目，因为在中国，最长的租赁期限为20年，但商业用地的使用权为40年，对比之下自持项目可以提供更大的长期发展空间。

2014年，迪卡侬全球收入达到82亿欧元，同比增长10%。截止到2014年，迪卡侬的全球销售额已连续三年增长超过40%。迪卡侬官方并不肯透露中国区具体的财务数据，不过公司称，中国是迪卡侬享有优先权的国家之一， 2016年公司的营收目标将达到100亿元人民币，并希望在5年内中国区营收能占据集团销售额的四分之一。不过，2014年末张h在接受《21世纪经济报道》采访时曾透露，目前中国区的投资回报率跟迪卡侬全球的水平差距还很大，中国追赶全球的标准还需要5-8年的时间。

仓储物流方面，迪卡侬准备在明年将仓库面积扩大为原来的两倍，并全部应用于中国市场。仓库不仅是为配合门店的扩张，也是为电商做准备―迪卡侬在天猫开设旗舰店已经5年，销售额连续三年保持100%的增长率。迪卡侬今年还将大力发展O2O模式，重点解决购物中心店场地、品类受限而造成的体验不佳，用张h的话说，其最终效果是“用1500平方米的店铺面积结合电子商务平台，可以提供8000平方米门店的产品选择”。

为顺应中国市场需要而进行的这场零售管理变革，注定将是一场持久战，它时时刻刻考验着管理团队在心态上和政策制定过程中的灵活度。

尽管迪卡侬有统一的装修风格，产品线上也有统一标准，但是每一家店的店长都有裁量权，可根据当地的气候习惯以及运动氛围调整门店的配货。今年年初，售后部门曾告知张h公司80%的投诉来自退换货，为此他找到一位没有帮助客户及时退换货的店长询问原因。店长回复说，迪卡侬的相关政策要求是30天之内退货，但顾客当时已经超过一天。为了“不让一条去管理3%顾客的规则，影响剩余97%真正顾客的购物心态”，张h和团队讨论之后做出一个大胆决定，在顾客的退换货政策上不再有任何时间约束。此外，迪卡侬中国针对客户投诉系统也做了改革，过去售后中心在接到投拆后会交由具体店长处理，而新的投诉管理制度则要求，如果24小时内店长没有给予顾客很好的处理，该投诉则会被向上发送到相关大区。

11月10日，迪卡侬2015年创新大典在上海举办。这个评选年度创新产品的活动刚满10周年，并于去年落地中国。夺得冠军的产品，是迪卡侬旗下Aptonia品牌部门设计的一款运动水壶。这款产品预计明年正式进入货架，届时与之同时面市的，还包括迪卡侬旗下21个品牌的近3000个新产品。张h说：“迪卡侬的创新是大众的创新，它或许看上去不算前卫，却是每个顾客消费得起的创新。”