浅论民营企业集团财务控制的流程再造

摘 要：目前民营企业在经营管理上由于成立背景、管理者素质、政策扶持等方面的特点，其生命周期普遍较短，本文拟以民营企业集团的财务控制特殊性入手，运用流程再造的相关理论，优化其财务控制管理以进一步提高绩效。

关键词：民营企业集团；财务控制；流程再造

企业集团没有因为规模和性质不同改变企业价值最大化的目标，集团与集团成员两者目标的实现和和谐统一要依靠有效财务控制的实施。在集团财务控制实际操作过程中，已有上海宝钢、鄂尔多斯和中外运敦豪等采用了全面预算管理、内部银行中心和平衡计分卡等方法，取得了良好的效果。但由于成立背景和经营环境与国有企业不同，经济规模难以形成，加上管理理念和方法独具特点，民营企业集团经营上不规范和发展战略思想上对财务控制有所忽略的现象时有发生。

一、基于价值链管理的集团财务控制

1.企业集团财务管理战略的关键成功要素

企业集团财务管理战略的成功要素关键在于，首先，建立全面的预算管理体系，完善内部控制；第二，通过建立集团内部结算中心来实现资金的集中管理，进而形成集团财务的集中管理模式；第三，搭建准确及时的信息报告系统为决策支持分析提供依据；第四，财务管理战略与企业集团的战略目标能够有效结合。集团战略财务控制模式的选择在以作业信息为底而财务信息为塔尖的“正三角”型信息传递系统。

从财务角度上看，在A阶段应以创造价值为导向，在B阶段应设立调理清晰的财务组织模式，C阶段涉及的工作包括制定指导业务单元发展方向的规划流程、指导业务单元日常经营活动的经营预算计划流程和业绩至上企业文化的人才考核激励流程来指引公司发展方向，同时确保所需的管理资源及后备力量的人力资源，最后在D阶段需建立保证交易安全的客户资信管理流程和保证资金安全及被有效利用的资金管理流程。因此，集团财务管理控制体系的核心问题可归纳为管理模式的选择，组织结构的设计，责权体系和管理路程的设计及绩效管理体系的建立和运行。

2.价值链管理与集团财务控制

价值链管理是以价值活动为对象，通过计划、协调、监督和控制等整合企业的生产、营销、财务、人力等资源，使其形成相互关联的整体，企业的供、产、销真正按照链的特征实施业务流程，各环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。惠楠（2011）提出不同组织形式企业集团的财务控制模式根据价值链管理原理进行流程再造相应的对象和步骤也不一样。如U型企业集团，财务控制对象为价值创造基础活动和辅助活动中的资金流、物流和信息流，而M型集团则为主价值链和次价值链中的资金流、物流和信息流。相应地，U型集团的母公司负责集权控制基础活动，对辅助活动则适度放权--资金流和物流分权下放，但仍集权控制信息流，M型集团的母公司集权控制主价值链，分权控制与次价值链相关的资金流、物流，但仍对信息流进行集权控制。

二、民营企业集团财务控制现状及分析

1.所有权与经营权分离不清，财务控制运行不畅

现代企业管理中资源的所有权和企业的经营权相分离的区别，使会计上要求达到的会计信息须履行受托责任这一规定出现。这种委托-关系有利于引进有专门管理技能的人才，推进企业向前发展，同时通过建立企业财务制度和相关指标体系对管理层进行考核。而在多数民营企业集团中，中国传统的小农意识和家族血亲观念仍然很重，总经理与董事长是同一人，或由有血亲关系的人出任。企业董事长牢牢抓住财务资源的控制权，集团母、子公司中任人唯亲的现象并不鲜见。在这种情况下，财务控制系统不能正常有效地发挥资金运筹、预算和考核的作用，员工工作积极性受到极大打击，财务制度沦为企业家的玩具。

2.集权和分权不能有机结合，财务控制成本高

民营企业集团的董事长往往是多个子公司的法人，负责每个子公司的日常工作运营。某民营企业集团内部虽已形成了核心管理团队，但是集权管理现象十分严重，特别是在以房地产经营为依托成立的企业集团中，一个核心团队几乎完成了对其他所涉及行业所有经营管理和财务控制。在整个管理过程中，整个集团的所有子公司仍然是在同一个核心团队的领导下进行管理的，不同的行业子公司适用的是同一套经营管理标准和业绩考核指标体系，极少拥有自。在企业集团规模较小时，集团分权管理的缺乏问题题可能不明显，但一旦规模做大，可能会造成财务控制成本增加和监管力度不够的情况。

3.专业技能人才匮乏，财务控制实施难

在民营企业特别是小型企业集团中，从事财务工作的大多数人员专业素质不高，财务会计上面的好手在考虑全局财务控制时却显得技能不足。由于集团公司所涉及的行业不是单一的，而是投资多样化，对企业集团的财务制度设立和预算、业绩考评体系提出了更高的要求。多数总会计师未能扮演好财务管理和控制一把手的角色，仍然进行的是粗放型管理，对先进的财务理念掌握不到位。例如在预算制定过程中，不能根据实际情况总规性的制定和审核预算，进行全面管理；在业绩考评体系中，虽然能够设计出一套评价标准，但是很少能结合各母、子公司的特点抓住关键业绩评价指标，更鲜有集团公司结合发展战略使用平衡计分卡。而不能在预算和业绩考评上真正做出成绩，整个财务控制的实施是十分困难的。

三、民营企业集团财务控制流程再造

可以美国的MichaelHammer教授等管理学家在20世纪90年代提出的“企业流程再造”的思想为契机，强调以“流程导向”替代原来的“职能导向”的企业组织形式，对民营企业集团以价值链为基础结合组织形式进行财务流程的再造。

1.建立科学有序的企业集团组织结构

应根据企业集团所处的地理位置、地域文化、行业背景和自身的发展阶段，设立合理的组织结构形式，使企业的所有权和经营权按照理论清晰分离，明确集团内部人事、财务控制权的归属和各个部门职位的功能定位，在此基础上落实公司的管理结构和决策方式。

2.选择适当的企业集团财务控制模式

应根据下属子公司经营活动的多元化程度及各业务单位在集团的发展定位，综合考虑组织模式与企业集团的核心管理流程，以及集团应参与下属公司经营的程度，对不同财务对象的资金流、物流和信息流适当进行集权和分权，在财务控制型、战略管理型和运营管理型等财务控制模式中进行选择，明确对各部门的授权程度和内容。

3.制定有效的责权体系和管理流程

确定组织结构和财务控制模式后设计权责明细的规章制度和行之有效的管理流程，保证财务控制活动的通畅进行。设计过程中应寻找出驱动公司价值的关键业绩指标，据以确定各岗位的责权利和为达到该业绩应遵循的管理流程。规章制度和管理流程并不是一成不变的，应根据子公司所处地理位置和具体行业及时进行调整，以避免由于实际与标准之间的差距打击员工履行职责的积极性。

4.设计激励性的绩效管理体系

建立定期对部门资金运筹和经营管理能力、人员结构、技能和管理能力等方面的评估和考核标准，提供共同的价值观，并对之采取相应激励措施对于保证财务控制方法的有效实施是十分必要的。通过财务控制可将整个公司的价值创造与一线工作小组和员工日常工作联系起来，平衡计分卡的使用对员工的学习与成长、企业内部业务流程、顾客层面和财务层面能进行360度的考核。

5.完善具体的财务控制措施

（1）实施统一的财会运作制度，便于有效控制成员单位财务活动。具体上应包括筹资管理制度、投资管理制度、存货及固定资产管理制度、成本费用管理制度、财务预算、分析和考核和财务检查及内部控制制度等，以及财务管理的基础工作的若干规章制度。

（2）培训提高企业集团内部的财务管理人员素质，成立专职的财务控制机构或有能代为行使控制职能的部门。当今，企业理财自已经落实，原有的企业会计部门和会计人员开始无力兼任企业理财的重任，应将财务管理部门与会计部门分立。而民营企业成立的背景特殊，造成了其财务人员不可能很多，所以提高财务人员的专业技能和素质十分必要。针对规模较小的集团企业，会计部门和理财部门可以不强求分立，但要明确财务控制和会计记账的专业范围。

（3）合理配置集团财务人力资源，尽可能对子公司委派财务人员。企业集团的总会计师和财务经理等中高级财务人员职能安排是财务控制的关键，在此基础上，民营企业集团应突破原有财务管理人力资源管理中的老观念，适时招聘委派基层财务人员深入子公司的经营活动中，帮助集团进行有效的财务集中控制。

（4）积极应用网络控制技术，建立准确及时的信息报告系统。中国企业现大多采用“倒三角”型的财务信息流通方式，决策依据的财务信息来源于极少部分的部门作业信息，可能造成信息失实和决策失效的现象。如果利用基于网络技术构建的财务控制系统，则可最大限度地减少人力设计和执行所带来的各种拖延、调剂甚至违反和舞弊，高效地构建统一的财务集中管理平台，实现财务信息的集中管理。运用网络控制技术的信息系统转变为“金字塔”型的信息传输，财务信息的最终来源是更多部门作业信息，能为管理者提供足够的财务资讯，完善财务报告编制系统。

参考文献：

[1]王君彩.财务管理与控制[M].北京：经济科学出版社，2007：100-135.

[2]王化成.高级财务管理学（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[3]王化成.高级财务管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2006.

[4]惠楠.基于价值链管理的企业集团财务管理模式的构建[J].商业会计，2011（7）.

[5]张理.价值链管理与财务控制的关系研究[J].经济研究导刊，2011（16）.

作者简介：戎阳（1982.05- ），女，汉族，贵州贵阳人，贵州师范大学，金融学硕士，讲师，四川大学商学院公司金融专业在读博士研究生，从事微观金融决策、旅游投融资、旅游经济研究