浅谈施工方项目管理之二次经营

前言：投标竞争是施工方“一次经营”，双方签订合同后在履行过程中所发生的经营行为称为“二次经营”。在激烈的市场竞争下，施工方往往会通过低价中标来承接施工项目，如果不能充分发挥“二次经营”的作用，则赢利甚微，甚至可能亏损。因此，在“一次经营”之后要继续开展经营活动，提高项目的收益。通过“二次经营”不仅可以促进双方关系，提升履约质量，而且还可以为后续工程创造更有利的条件。所以说“二次经营”是“一次经营”的重要延续，同时也为以后的“一次经营”创造条件。

关键词：施工方项目管理成本管理 二次经营控制

“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工方项目管理的一个重要环节，也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。降低成本、实现利润是二次经营的目的。二次经营的任务就是优化施工组织管理，大力提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化管理，提升过程管理质量，降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益。施工项目的经济效益在某种程度上取决于项目二次经营工作的成效。

现通过一个工程案例，对施工方二次经营的重要性、基本途径进行论述。

中海晖华庭项目（简称G2项目）位于广州金穗路与猎德路交界处，建筑面积约为9.8万平米，项目由两层地下室、两层裙楼及五栋三十二层塔楼组成。原合同签约额1388万元，总价包干。结算按合同内造价加/减签证变更方式进行。该工程为总价包干工程，这对施工方来说是不利的。但公司及项目部通过二次经营，扬长避短，圆满履行了合同义务且取得了较好的经济效益，充分体现了二次经营的重要性。

合同签订后，公司马上组织相关人员分析和评价合同条款中的利害关系，明确有利因素与不利因素，如下表

根据分析评价结论，首先明确该合同计费标准严苛，为保证顺利履行合同及保证公司盈利、项目部兑现，必须要从公司、项目部两个层面有针对性地采取一系列“节流”措施。具体举措施如下

一、总体目标控制

公司同项目部签订项目责任承包合同，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行量化分解，制定控制目标，明确节约与超支的奖罚条例。同时对项目施工进程进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，以保证成本目标的实现。

二、优化资源配置

公司首先优化施工项目组织管理机构、明确人员责任分工、强化各专业间协调配置，做到人尽其才。同时引进高素质的分包队伍，实现整个项目团队的资源的优化配置。

三、项目管理部细化成本管理责任

在总体目标控制以及资源配置前提下，项目部作为成本控制实施者。首先明确项目管理“成本管理事无巨细，效益靠细节实现”的管理原则，在整个项目施工过程中加强全员全过程控制成本的观念，从细节上控制成本。 针对项目的特殊情况，制定《项目成本核算制度》，成立以项目经理为领导的成本核算领导小组，着重把管理费、人工费及材料费作为项目成本管理工作的重中之重进行控制：

1、充分利用奖罚结合手段，调动管理人员的积极性和主观能动性。重点培养懂施工、懂技术、会经营、能管理的复合型管理人员，做到一专多能，从而保证项目由始至终管理人员不超过3人，有效降低现场管理费支出。在办公消耗管理方面采取各项节约措施，杜绝浪费。如采用复印机租赁、维修、保养包干新型业务，以减少其购置及维修费用；纸张双面使用等，将成本控制的思想融入到日常工作中，最大限度地降低内部消耗和日常费用开支。

2、项目劳务分包采用人工及辅材综合单价包干，这样有利于人工费的控制。在劳务分包合同签订前，公司对各清单分项工作内容进行详细、严格地核算，计算出各清单分项一个单位工程量所需的人工费，其中综合考虑分包队各项费用以及安全、文明施工等其他相关费用，确定最终的安装综合单价。这然不仅可以有效控制人工费，而且减少了以后结算的扯皮现象，同时也避免了施工过程中计时工的发生，更利于项目部成本的准确核算。

3、施工材料的控制是项目管理部二次经营过程中的重点，对此，公司及项目部均严格控制。首先，对于乙供材料，公司物资采购部门竭尽全力就价格及剩余用料回退等问题和材料商谈判，以争取利润最大化；项目部则对使用数量进行控制，严格把好进货关，使用关和回收关。而对于甲供料，其在差价上是没有丝毫利润的，为保证甲供材料不亏损，项目部加强仓库管理，避免材料被盗等现场发生。对于材料的使用关 ，项目部采用了是“九成”控制法控制分包队领料，实行严格的限额领料制度。这种方法在项目成本管理中应用非常广泛。施工前项目部各专业施工员对工程量进行认真计算，数量力求准确。在施工过程中，根据施工进度计划制定材料计划并采购，给分包队安排施工任务后按0.9系数发放材料，对分包队施加压力，以使分包队合理地进行使用，不浪费、不积压材料，从而达到材料成本控制目标。

在公司、项目部两个层面的“节流”措施控制下，G2项目成本管理取得一定成效，各项管理指标均在总体控制目标内。

项目部通过自身强化节约可实现管理责任目标控制，但要想取得可观的经济效益，仅仅依靠项目自身的节约是不可能实现的。在对G2项目合同分析评价的基础上，公司与项目部认为项目二次经营的另一重点应放于“开源”这一渠道上。分析首先认为结算按合同内造价加/减签证变更方式进行，而签证变更的相关工程量是施工完成后才核定的，相对来说是有利的因素，项目部可充分利用专业优势在施工及结算中争取最大化增加签证变更工程量。其次、电缆主材价按铜价浮动调整，虽然不可确定是否为有利因素，但可在施工过程中密切注意铜价走向，在价格最有利时签订采购合同，以争取一定的利润。确定“开源”渠道后，公司与项目部相互配合采取了以下具体措施：

一、心理攻关：

由于在施工过程中发生了较多的设计变更及现场签证，据此，我方在过程中夸大工程总价。不管是公司人员还是项目部人员在业主相关人员、部门及会议上说到的工程总价总是高一定额度。长期的“耳濡目染”逐渐使业主对工程总价确立一个心理承受额度，为后续结算打下了良好的基础。与此同时，经常跟业主相关人员“叫苦”，争取“同情”，使有关人员能在主观上稍微放宽。

二、电缆调价过程攻关

电缆价格直接影响到结算时我方的经济效益。为了取得更有利的电缆价格，项目在报批前，充分做好与材料商的沟通协调工作，及时与业主相关人员沟通，了解最新情况，调整相关工作，争取在铜价最有利于我方的情况下调整电缆价格。

三、提高项目信誉度、赢得业主支持

项目部在施工过程别注意与各个部门及人员间的良好合作关系。在严格保证进度和质量的同时，对于业主要求的局部修改变更，积极跟进，既保证了工程顺利进行，又获得了业主、监理的信任与理解，赢得了信誉分。

四、利用现代公关技巧进行签证

项目要求专业人员办理签证时应注意方式方法。在双方关系比较融洽或业主有求于我方时及时办理签证；工程量确认尽量按最基本单位确认，避免现场工程师直观看到总量过大。项目通过上述方法的合理运用，取得了非常好的签证经济效果。

五、结算攻关

结算作为项目二次经营的最后一关，事关成败。公司、项目部最大限度地加大结算攻关投入：

1、编制要求：编制人员全部为施工管理人员，熟练掌握工程量计算规则及现场实际情况；绘制竣工图时全面考虑结算需要；工程量计算底稿公式齐全，计算清晰；

2、结算核对：第一，核对过程中全面了解了参与审核人员的工作能力和专业特点，做到知己知彼。第二，摸清结算审核人员的心态，决算审核人员刚开始出来的结果是猛砍一刀的，这可能只是虚张声势，这时需分析决算审核人员的心理，真正掌握其意图，准确做好结算核对工作。

通过贯穿于工程施工全过程的二次经营，G2项目最终取得了相当满意的结算成果。

由此可见，项目成本管理是施工项目管理的核心，而“二次经营”是成本管理的基础，只有做好成本管理中的二次经营，才能更好地实现企业的利润最大化，使施工企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。