企业领导干部“文化绩效”探微

随着企业文化建设的深入，文化管理成为企业的“第一管理”。在企业管理中注入“文化元素”、添加“文化含量”，成了理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。由于绩效考核机制先天不足，在企业领导干部考核的过程中，只重视技术和业绩考核，忽视对文化绩效的考核，以致不少企业虽然文化建设投入不断增加，管理手段越来越科学，但管理的效率和质量却没有得到相应提高。因此，我们认为树立文化绩效观念是提升企业文化建设水平、提高文化管理能力的关键。

一、文化与技术及其他管理同步考核。

企业领导干部是企业文化的倡导者、推动者。只有将技术、业绩与“文化绩效”同步考核，才能为“第一管理”正名。

重视文化绩效，企业就能获得巨大的文化凝聚力。海尔就是成功的典范。海尔总裁张瑞敏说，他的角色，第一应是设计师，在企业发展中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。张瑞敏的文化管理角色是鲜活的，其文化绩效也是不言而喻的。他提出的“只有淡季观念，没有淡季市场”、“OEC管理法”等理念，现在成了著名的海尔文化的重要组成部分。今天，我们与其说是海尔文化助推了海尔的成功，不如说是张瑞敏的文化绩效成就了海尔。

思想决定行动，文化决定未来。今天，既然我们认定文化管理是企业的“第一管理”，企业领导干部的文化绩效理所当然地应该纳入我们的视野，列入绩效考核的范畴。

这些年来，我们在进一步强化文化经营观念，健全工作机制的基础上，尝试着对文化绩效的考核问题作了初步探索。在制定企业文化建设规划时，对各级领导的文化管理任务、职责都提出明确要求，并坚持对“文化绩效”实施“三级考核讲评”，一是年终各单位自行考核讲评；二是每季度“党支部工作达标升级赛”中，分片区考核讲评；三是组织“基层评机关、机关看基层”的双向“文化绩效”考核。据此，建立领导干部“文化绩效”档案，公示评议结果，评出企业文化建设创新奖、成果奖。文化绩效考核工作的加强，使文化管理的理念逐步深入到职工群众心中。各级领导干部注重文化管理也开始由“自发、自在”向“自觉、自为”转变，如今，用文化经营，借文化加强管理，在全厂各单位、部门蔚成风气。

二、创新企业文化，确保“文化绩效”质优。

一个企业的文化,往往形成于创业之初或企业发展中所面临重要问题的解决过程中。当企业创业成功或者问题解决之后,创业时的成功经验或者解决问题的方法就会逐步演变成为一种思维定势。用这种思维定势来解决企业未来发展中出现的问题,无异于刻舟求剑。有些企业的文化,在某个阶段或者解决某些问题时,曾经证明是正确有效的,但随着环境的变化,已经不再适应企业的发展,成了落后的文化,这就需要及时变革、创新企业文化。首先要明确,对原有的企业文化需要继承什么、摒弃什么、变革什么。其次,应该明确发展目标,这是企业文化范畴内最能凝聚人心的载体。企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态文化。如海尔的目标是进入世界500强,康佳的目标是立足国内、走向世界等。每个企业都要弄清楚,自己的优势是什么?劣势是什么?企业发展定位是什么?要清楚企业目前的潜力有多大,要分析现实的结果和潜力之间的差距。据此来制定切实可行的企业目标,并以此来凝聚员工朝着这个目标不断奋进。

我厂是一家大型石油钻采装备制造企业。这些年来，随着国内外市场格局和竞争环境的变化，我们坚持与时俱进，创新企业文化，凝聚了职工的智慧和力量，促进了企业的进步，使企业保持了较好的发展势头。上个世纪九十年代，在认真盘点国内外市场形势的基础上，提出了开拓国际市场的设想；2000年，置身国际竞争的大背景，以大市场观念和大发展意识，提出了五年内把工厂建成“中国第一，世界知名”的修井机、车装钻机、固井压裂设备制造企业的发展目标；“十一五”规划，我们又进一步提出把工厂建设成为具有参与国际竞争实力的现代企业的战略构想。按照这个发展思路，我们努力实施“引智借脑”工程，不仅成功地开发出了具有国际先进水平的5000米快移钻机、直升机吊装钻机等新产品，更重要的是通过合作，使我们受益良多：一是学习到了国外先进的设计理念，为企业培养了一批国际型设计人才；二是大力推行现场“5S”管理，改善生产环境，加强现场管理，生产区面貌焕然一新；三是坚持不懈地开展“不制造、不传递、不接收质量缺陷，创精品名牌”为主题的“三不一创”质量活动，并与IS09000质量体系和HSE的宣贯工作相结合，不断完善各项规章制度，用独具个性的制度文化，规范职工的生产行为、管理行为、经营行为和营销行为，促使大家养成良好习惯，使产品质量得到了持续改进，钻（修）系列产品、固压产品先后被确认为“湖北省名牌产品”；四是全面实施“大市场”战略，采取“稳住国内半壁江山”，出击国际主流市场，实现市场资源接替“外向型、国际化”的策略，成功将产品卖到了美国、俄罗斯、中东等主流市场。

三、领导身体力行，把企业文化量能放大。

企业文化是团队文化。企业领导是企业文化的龙头，只有他们身体力行，将这份集体智慧的互动结晶与员工一起分享，号召大家共同学习、探讨，才能让员工感到企业的亲和力、凝聚力，企业文化才会逐步完善、定型和深入。

在企业文化建设中，我们十分重视发挥企业领导的示范作用，以此放大“文化绩效”。今年5月，新办公大楼启用后，我们注重强化文化管理，从各级领导干部抓起，给职工做榜样，起到了较好的示范效应，进一步增强了职工群众的规范意识。如今，出入厂区劳保穿戴整齐、禁烟区内坚持不吸烟，夜间和双休日加班，宁可忍受高温煎熬，也坚决不违规开启中央空调，已经变成了全体职工的自觉意识。

多年来，我厂一直坚持在销售工作中开展“星级服务”活动，不断强化“卖产品就是卖服务”、“没有服务就是最好的服务”等意识，建立健全“24小时上门服务”、“新设备跟踪服务”等15条星级服务准则，切实把售后服务贯穿于用户的每个工作细节之中。“避免用户的烦恼，留下我们的真诚”，已成为独具四机特色的服务理念。受到了用户的广泛认同。工厂被中国质量协会、中华全国总工会和全国用户满意工程联合推进办公室等14个部、会联合授予“全国用户满意服务单位”、驻塔里木技术服务部经理李忠堂被评为“全国用户满意服务明星”。相反，今年初，我们一名驻新疆站的服务人员因为用户的一句气话，与用户顶起了嘴。得知情况后，在中原油田出差的厂长王峻乔同志专程赶到新疆，向用户表示歉意。此举在职工群众中造成了很大反响，厂长的言行成了大家最好的教材。自此，星级服务理念进一步渗透到全厂职工，视客户如上帝，已不再只是驻外站服务人员的事了。

四、“四层人员”认同企业文化，确保“文化绩效”长久。

企业文化专家认为，从企业文化层面讲，企业员工有四种角色：一是牵引层，主要是领导班子成员、党工团组织负责人；二是链接层，主要是各部门负责人和中层领导干部；三是基础层，指的是全体员工；四是辐射层，包括供应商、用户、新闻媒介、政府部门和关联企业。各层面人员都肩负着不同的使命和发挥着各自的作用。只有四个层面互动、四个轮子同转，一致认同企业文化，才能确保企业文化保持长久的动力。

我厂是一个有着近70年历史的老厂，年届花甲了，是年老体弱，还是年富力强？要说这不好与人比，现在国人的平均寿命是70岁以上，而企业的平均寿命只有2.9岁。企业要走下去，就要有支撑的力量，这就要求我们必须发挥好四个层面员工的主观能动性。为此，在经过几年的探索后，我们对工厂今后三、五年的企业文化框架如何构筑确定了一个基本思路，即：“建设四支队伍、建立一种秩序、营造一种氛围、登上一个台阶”。建设四支队伍，是要让“牵引层”人员进入角色，建设带头倡导四机文化的领导班子，让“链接层”成员成为一支能让领导放心，员工称心，本人有上进心，忠于职守，不断创新的中层干部队伍；同时建设一支忠于企业、有责任心、上进心、诚实敬业、不断进步的员工队伍；培育出一支关心支持四机厂发展的由供应商、用户、新闻媒介、政府部门和关联企业等组成的社会力量。建立一种秩序，是要结合正在实施的ERP项目，经过三、五年努力建立起分级负责、有序运作的管理秩序。营造一种氛围，即是形成讲正气、讲学习、讲团结、比事业心、比责任心、比贡献、比进步的良好氛围，把它作为企业一项长期的艰巨的蓄势工作，持之以恒地培育倡导。在此基础上，推动企业登上具备参与国际竞争实力现代企业发展目标的台阶，使国内外用户对四机产品的认同度大大提高，使员工对自己的企业、自己的产品有强烈的自豪感，使“四机”牌产品在市场上的竞争力明显增强，真正成为驰名品牌。

按照这个思路，一方面，我们在工厂办公楼装修，生产区、生活区改造工作中，注重塑造鲜明特色的“石油四机”形象，把具有审美附加值的文化含量体现在企业外观设计、企业宣传及营销活动之中，把高品位的文化特色渗透于企业经济的一切交往里，做到环境建设上水平、形象宣传上台阶、品牌形象上档次，用文化力彰显“石油四机”独具特色的外观形象。另一方面，以活动为载体，以文化人全力打造“品牌”职工队伍。立足长远，加快建设与企业在国际上的地位相匹配、与企业战略目标相适应的设计师、制造师、管理师和营销师队伍。经过努力，全厂涌现出20多名局、省和部级“青年岗位能手”。青工权海峰勇摘中央企业职工技能大赛数控车工决赛桂冠、吴吉高夺得第三届全国职工职业技能大赛数控车工决赛个人第三名。工厂获湖北省“五一劳动奖章”、“最佳文明单位”等殊荣，被中国石油和石油化工设备工业协会授予“中国石油石化装备制造业卓越贡献奖”，誉为中国石油石化装备行业“五十强”；评为“中国制造业500强”。

（作者：甘福成，中国石化集团江汉石油管理局第四机械厂党委书记、高级政工师；余志群，中国石化集团江汉石油管理局第四机械厂厂办室主任、政工师）