浅谈血站实施绩效工资改革的实践与思考

摘要：随着绩效工资改革在血站系统的全面实施，在调动员工积极性和促进业务发展方面已取得一定成效，但仍存在对绩效管理缺乏认识、成本控制管理不规范、绩效考核体系未健全、分配办法不科学等问题。为更好地发挥绩效工资的激励作用，本文对@个问题进行了分析，并提出相应策略。

关键词：血站 绩效工资 改革 问题 策略

中图分类号：R 197.322 文献标识码：A

实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，是深化医药卫生体制改革的主要措施。血站作为公益性机构，实施绩效工资改革对促进采供血各项事业的稳步发展具有重要意义。但其作为一个系统工程，必须经历长期的实践与改进，才能更好地调动员工积极性，促进采供血业务开展，推进无偿献血事业健康快速发展，实现血站的战略目标。

一、血站实施绩效工资改革的必要性及成效

传统工资制主要与学历、工龄、职称、职务、岗位有关，反映不出工作量、实际业绩和贡献大小[1]，工资的激励作用难以发挥，已不适应现代血站的发展要求。而绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，具有较强的激励导向作用和内部公平性，是实现收入分配科学化和规范化的必然要求。因此，在采供血形势日益严峻的情况下，血站实行绩效工资改革可谓是正当其时。

血站实施绩效工资改革以来已取得一定成效。如某血站通过修订绩效考核方案，调整内部分配机制，根据工作量和绩效指标完成情况按月足额兑现奖励性绩效工资，利用绩效工资的激励作用，调动了员工工作积极性，稳定了人才队伍，实现了互助献血负增长，采血量逐年递增，现已超47吨，居全国前10位，服务质量不断提升，献血满意度保持在98%以上，多渠道拓宽了血液“源头”，创新了血液成分制备技术，提高了新浆制备率，保障了血液安全，采供血工作得到稳步推进。

二、血站实施绩效工资改革后存在的问题

（一）对绩效管理缺乏认识

绩效管理是绩效工资改革的基础，但受传统管理思维模式的影响，血站部分员工不了解绩效管理的实质和目的，认为实施绩效管理就是通过绩效考核变相地扣罚工资，其负激励让员工很少且不愿去关注绩效管理。正因如此，当绩效工资改革触及到某些人的利益时，利益趋向差异致使这部分人排斥改革，从而对绩效管理产生抵触情绪。这种情绪会直接影响绩效管理的落实及其体系的建立，影响战略性绩效管理的实施，最终必定阻碍绩效工资改革步伐和组织整体战略管理。

（二）成本控制管理不规范

实施绩效工资改革后，血站为实现组织战略目标，越来越重视成本领先战略。但由于血站绩效工资总量核定后，总额是受控制的，进行成本控制形成的结余资金不与单位绩效挂钩，对绩效工资没有任何激励作用。因此，血站内部存在成本控制意识淡薄，成本管理不规范，人力、物力、财力成本过度使用和严重浪费等现象，成本管理目标难以实现。

（三）绩效考核体系尚未建立健全

目前，血站绩效考核体系尚处于探索阶段，存在考核前准备工作未做好，考核指标不够全面、明确、量化，特别是行政职能科室的考核指标不够量化，新拓展业务的考核标准未明确；考核结果的运用不够多元化；考核者存在趋中或过宽倾向等现象，致使绩效考核工作流于形式，失去考核意义，未能真正引导和规范员工行为，难以使其朝有利于组织目标实现的方向发展，最终无法实现个人绩效和组织绩效的共同提升。

（四）绩效分配缺乏科学性和合理性

目前，血站绩效工资总量是按照人头数予以核定的，其忽视了工作业绩、成本开支情况及增收节支成绩等因素，且具有滞后性。而血站为实现战略目标，在绩效工资分配过程中，又往往会过多考虑一线的采血目标绩效，行政职能科室人员的业绩易被忽视，某些分配要素会被放大或缩小。且在科室二次分配中，存在“平均主义”或“分配不活”等现象，未能真正体现绩效工资的激励作用。缺乏科学、合理的绩效分配，易激发组织内部矛盾，影响组织战略目标的实现。

三、完善血站绩效工资改革的有效策略

（一）树立战略性绩效管理理念，推动绩效管理有效实施

血站绩效管理的有效实施，需要内部自上而下一致的认可。可通过培训、辅导等途径加强政策解释和思想宣贯工作，积极宣传绩效工资的实质，让全员意识到绩效管理是实施绩效工资的基础。既要加强管理者对绩效管理的重视，有效运用战略性绩效管理理念推动动态绩效管理的有效实施及其体系的建立；又要引导员工转变传统思维观念，改变员工对绩效管理的态度，消除对绩效工资改革的担心和抵触情绪，调动其工作积极性。

（二）规范成本控制，提高成本管理意识

各科室根据本科室参与采供血业务的责任范围和实际工作量，与单位签订成本管理责任书，并将以此核定的科室综合成本消耗定额纳入绩效考核和绩效分配进行管理，实行包干使用――节约按比例奖励，超支从科室绩效工资中扣除。通过利用绩效考核和绩效分配的“经济杠杆”作用，督促科室节约工作中的消耗，降低物化劳动和活劳动的消耗，有效利用人力、物力、财力等资源，达到规范成本开支、避免成本过度和浪费的目的。同时促使全员建立成本领先理念，树立节约意识，提高服务质量，使血站步入优质、高效、低耗、可持续发展的良性轨道[3]。

（三）建立系统、公平、科学的绩效考核体系

系统、公平、科学的绩效考核体系是落实和推进绩效工资改革的重要工具，也是考核员工业绩贡献大小的杆秤。为深化绩效工资改革，血站必须实现以服务质量、效率优先和岗位工作量为主的综合绩效考核制，建立“目标管理、绩效挂钩”的绩效考核机制和监管体系。有条件的血站还可依托有资质的专业机构为其“量身”定制一套符合自身发展的绩效考核系统，以提高考核工作的效率和准确性，提高员工积极性和组织目标制定的可行性和合理性。为确保绩效考核的顺利开展，必须抓好考核实施前、中、后三个阶段的重点工作，具体如表1所示。

考核前，重点做好科学配置人力资源和精细化管理工作。针对血站的战略目标和各科室的工作量做好人力资源分析，特别是科学的工作分析，细化岗位职责，明确岗位任务，让员工明白在自己的工作岗位上应该做什么、怎么做、做到何种程度，避免人浮于事。同时对“核岗定员”信息进行数据量化，并确保数据精确和便于查询，以实现人力资源配置制度化、标准化、流程化和数据化。同时实行精细化管理，明确各个岗位的工作标准，规范和优化管理流程。此阶段既是做好绩效考核及分配的准备阶段，也是设计考核指标的事实根据。

考核中，重点做好量化考核标准的制定和分类考核专业指标工作。血站在制定考核方案时必须结合质量体系的各项工作和绩效计划目标，运用平衡计分卡法和KPI法等系统的考核方法开展分类考核。科室考核以当月的血液供应计划、工作任务完成情况和质量目标数据报表为依据，针对内部管理、工作数量、服务质量、业务重点、中心工作等指标量化考核，其中着重考核科室的业务重点和中心工作等专业指标。如采血科应着重考核月采集量完成情况、财务预算执行情况、团体和街头献血率、质量差错事故，考核全年献血者满意度≥95%、年不足量血液报废率≤0.65%，每月ALT漏检率≤1.5%、血液标本标识正确率≥100%、献血登记表正确率≥98%，培训率达100%等专业指标。员工考核分中层以上干部和一般员工考核，中层以上干部考核主要从工作作风、工作能力及工作任务等方面开展，着重考核业绩和管理、执行能力；员工考核根据各科室的工作性质由科室内部制定相关考核评分细则，主要从职业道德、工作纪律、工作数量、服务质量、业绩和贡献等方面进行考核，着重考核业绩和行为表现。为确保考核的公平、公正，还须加强考核者的意识和培训，为绩效分配提供有说服力的依据。

考核后，重点做好考核结果的改进和应用工作。绩效考核不仅仅是对结果的考核，更是一种提高员工绩效水平的过程管理。它既可让组织了解员工的工作态度和能力，也可让员工认识到自己的优势与不足。因此绩效考核结束后应及时将结果进行反馈，加强沟通，并运用ISO质量管理体系等有效的绩效改进方法帮助员工有针对性地改进和提高。同r，将绩效考核结果应用于人员招聘、合同签订、岗位设置、职务晋升、培养培训、绩效工资分配、年度评优评先、表彰奖励等方面，以达到鼓励先进、鞭策后进，提升个人和组织绩效的目的，实现绩效考核价值最大化。

（四）制定科学、合理的绩效分配办法

首先，血站绩效工资总量核定的方式和多寡是制定分配办法的前提，因此在总量核定时应结合工作业绩、成本开支及增收节支情况等因素，实行动态调整及管理，建立与工作成效相符的动态绩效工资增长机制。其次，绩效工资总量确定后，血站应以战略目标为导向，结合各类岗位、不同层级间的不同特点，充分考虑技术含量、风险性和工作量等要素，围绕“岗位价值+业绩贡献”分配模式，搞活内部自主分配机制，制定出适合血站自身发展的科学、合理的分配办法。分配思路为既要向采血一线倾斜，又要重视行政职能科室价值，还应对各岗位设计权重。如可将“岗位价值”与“业绩贡献”的权重设为2：8或3：7，“业绩贡献”方面可将采血科、其他业务科室及行政职能科室的权重设为1：0.8：0.7。既体现成本开支情况和增收节支成绩，又体现超目标激励和突出贡献激励。既设集体奖励，又设单项奖励。既实行单位层面分配，又要推行科室二次分配，将主动权下放到科室，使科室能充分利用绩效奖励奖勤罚懒。通过制定科学、合理的绩效工资分配办法，打破平均分配、按系数分配、大锅饭等“共享主义”局面，确保各层级、各岗位之间差距合理，以促进采供血业务又好又快发展，真正实现绩效工资改革的初衷。

四、结束语

实践表明，绩效管理和绩效分配是血站实施绩效工资改革的两个核心问题，我们必须不断提升绩效管理认识和水平，规范成本控制，完善绩效考核制度，及时修订绩效分配办法，搞活内部分配机制，最大限度发挥绩效工资的激励导向作用，才能更好地激发个人和组织干事创业的热情，推进血站个人和组织绩效的全面提升，最终实现血站战略目标。

参考文献：

[1] 李焱.浅谈血站实行绩效工资管理的必要性[J].现代经济信息，2015（1）.

[2] 孙昂.浅谈血站绩效管理中存在的问题及建议[J].经济研究导刊，2014（18）：190- 191.

[3] 吴Z.浅谈血站成本核算中存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2011（12）：152.