饥饿顺丰 10期

顺丰是中国民营快递行业里特立独行的狼王，它沉默，但也好斗。当猎物被群狼觊觎抢夺，自身庞大的身躯已经造血困难，强烈的饥饿感迫使它开始做出让人意外的改变。

独自掌握公司股权二十年的王卫松手了。

2013年8月下旬，顺丰速运对外确认，与三家“国字号”资本大鳄完成了比例不超过25%的股权融资，金额近80亿元人民币。这条消息犹如一枚重磅炸弹，旋即在业界掀起了轩然大波。一直以来都强硬地拒绝资本、拒绝上市的顺丰，在成立20周年的当口突然大转身，出乎所有人的意料。

顺丰负责对外事务的人最近都很忙，副总裁王立顺就是其中的代表，来自业内和媒体的电话如潮水般一波接一波，全都聚焦在这次突然的融资上。因为签有保密协定，他无法向外界透露具体细节，只能一遍又一遍地重复含糊的“外交辞令”。而王卫，这个身处风暴核心的顺丰掌门人，一如既往地沉默着。负责公共事务的人问他要不要出来说点什么，他回答：出来了也不知道说什么，算了。

雾里看花让外界的猜测不断更新着版本，“染红”、“被招安”、“傍靠山”……一张又一张的标签将这次融资贴得面目全非，很多相信顺丰“不差钱”的人甚至认为王卫只是在向官方交“投名状”。

其实，顺丰远没有外界看来的那么“不差钱”，而且差的还不仅仅是钱。仔细观察近几年顺丰所面临的市场变化、内部管理、业务结构等问题，会发现它一直处于潜流涌动的危机当中。因危机而不安，因不安而“饥饿”，2013年，民营快递大佬顺丰迎来了变革的节点。

别人的蛋糕

2009年10月1日，新《邮政法》正式实行，困扰快递行业多年的“身份”问题终于得到解决。这部新法为民营快递企业的发展扫清了最大的障碍，随后电子商务的迅猛崛起，彻底引发了整个行业的井喷。

2012年，快递业的市场规模跨入千亿级别，全年完成业务量57亿件，同比增长55%；同期快递业务收入完成1060亿元，同比增长40%；今年前7个月，全国完成业务量45.9亿件，同比增长60.8%；业务收入累计完成747.7亿元，同比增长34.6%。其中，7月份快递业务量完成7.5亿件，同比增长61.8%；业务收入完成117.9亿元，同比增长35.2%。行业专家估计，在未来两到三年内，市场规模还将再翻一番。

面对如此巨大的一块蛋糕，作为行业领头羊，顺丰却扮演着一个极其尴尬的角色。由于长久以来坚持错位竞争、专注特定细分市场的战略，以及对行业主流趋势反应迟缓，使得顺丰没有跟上同行的脚步，与这个千亿级市场越走越远，现在只能“饿着肚子”坐视“四通一达”将份额蚕食殆尽。有数据显示，目前“四通一达”已经抢占了整个网购市场90%以上的市场份额，相比之下，顺丰相关收入还不到自己总营收的10%。有行业专家向记者透露，王卫对此曾在一次内部会议上直言“当前经营形势严峻”，他表示顺丰自身收入增长在放缓，与整个行业的高速增长格格不入。而一些管理者“漠视市场变化和客户需求，总认为内部管好了就不愁饭吃……这种思维正在阻碍公司的发展。”

其实，顺丰错过的不仅是进攻电子商务市场的最佳时机，有迹象表明，甚至连它自己手里仅剩的蛋糕也可能被人抢走。

去年开始发力冲击IPO的EMS，在今年8月初把上海发往长三角的散客20元的首重标准降至10元。此举一方面被解读为提升自身估值、便于获得更多融资，另一方面也是为了“对付”其在长三角地区最大的竞争对手顺丰。众所周知，顺丰与EMS业务重叠且长三角地区是两者的核心业务区域。EMS的降价等于是将手直接伸进了顺丰的口袋。

如果说EMS是顺丰的“近忧”，那么它的“远虑”就是未来国际大鳄的强势介入。去年9月，国家邮政局公告，批准联邦快递（中国）有限公司、优比速包裹运送（广东）有限公司（UPS）经营国内快递业务，即向这两家国际快递公司发放内地运营牌照。此前，外资快递巨头一直处于政策的压抑期，专家分析一旦两家快递在国内各省市网点完成布局，不仅让长期处在低价恶性竞争生态环境中的国内快递业，面临重新洗牌的可能，对业务重叠的顺丰，更是直接的威胁。

让王卫忧心的还有异业大腕的跨行业渗透，觊觎快递市场多年的马云于5月底正式推出“菜鸟网络”，并称未来预计投资3000亿元、在五到八年内建成一个“中国智能骨干网”，任何一个电商包裹都可在24小时内送达。几家快递公司纷纷以1%股份“象征性入股”，虽然在资金层面此举意义不大，但因为有快递公司的背书，菜鸟就能够以建仓储物流的名义拿地。最近一条有关菜鸟的消息，正是其已在全国范围内拿到了近两万亩的土地。

既无缘行业疯长的红利，又面临自家业务被前赴后继的强大对手窥视。顺丰在“行业大佬”的光环下，身陷于市场的湍急暗流，如果电商突围不利，而中端商务快件市场又失守，那么顺丰将可能被活活“饿死”――这并非危言耸听。

业务突围之惑

曾经的顺丰就像是南美洲那些奉行单一经济模式的“香蕉共和国”，有过舒心的日子，但随后就发现所有鸡蛋都放在一个篮子里的风险太大，一旦篮子破掉，顺丰就只能饿肚子。所以王卫很早便开始了大规模的业务结构调整，新方向除了前途无量的大物流布局，还有目前并不成功的电商试水。

2002年顺丰转型直营后，在自己的价格体系中剔除高端和低端，只做中间客户，同时还明确了自己的产品定位，主要做中端商务文件和单据业务，不做大件重货，且以商业信函为主。据顺丰一位内部人士回忆，当年摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。理由是“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”

10年后，在顺丰的官网上不仅出现了高端业务（顺丰特安），还出现了大件重货业务（普货），这说明，曾经的业务构成已经不能满足顺丰的胃口了。而顺丰对新业务的饥渴程度，梳理其现有和已经在准备的项目就能清楚感受到。

从目前顺丰的业务构成来看，围绕着核心的B2B业务，衍生出了不同价格体系的新服务，以及物流相关业务。不过王卫的目标显然不仅于此，去年年中，一则“顺丰正从快递运营商向综合物流商转型”的消息被报道出来。文章称，顺丰针对异地配送推出了“四日件”经济型产品，由此可以看出，顺丰已从原先相对单纯的快递业务转向零担物流兼而有之的定位。为此，顺丰将投入大量的财力进行网点建设，加快打通陆地物流网络通道来赢得更多市场和客户。

其实顺丰瞄准规模在7000亿元左右的零担物流，以及上万亿规模的综合物流服务市场，一早便有敏感的业内人士察觉。2012年，武汉的一位物流业人士就发现，顺丰开始以武汉为基地，大量招募司机买卡车，大力建设自己的陆路货运队伍。

这位物流人士透露，他发现顺丰的触角不仅触及到了零担市场，还在向广义综合物流服务商延伸，例如开始拓展海外市场、推出针对服装企业的供应链服务、在北上广深等中心城市建立14个仓库，推出仓储物流解决方案服务。

“最广义的物流是供应链管理，价值是无法估量的。”有物流专家这么形容顺丰的新业务。

除了向快递周边业务延伸，王卫同时也在“电商化”的道路上蹒跚前行着。他曾私下对身边的人说：“顺丰现在做电子商务是个死，顺丰现在不做电商物流，将来可能也是个死。”

最后他选择“赌一把”：2010年8月，顺丰“E商圈”开始运营，尝试O2O模式。这次尝试并不成功，“E商圈”在经营一段时间后便关闭了内地业务，战线收缩至香港。

2012年3月初，顺丰高端礼品平台“尊礼会”上线，这一次王卫同样遭遇挫折，网站上线不久便停止了运营，网站至今仍在“测试中”。

2012年6月1日，主打海外高端食品网购的“顺丰优选”正式上线。当中一个值得注意的细节是在网站上线之前，王卫曾特意从深圳飞到北京给各位高管开会，再三强调“顺丰优选是不能失败的项目”。可见连续两次失利已经让王卫开始焦虑起来。可惜随着在任仅5个月的原CEO刘淼的离职，优选的前途也变得诡异难测。

关于顺丰试水电商失败的阶段性总结，已经被做过太多，例如O2O模式门槛太高，顺丰对门店和商品类型准备不充分等。除了这些原因，还有一点也很致命，那就是顺丰在电商板块，似乎总找不对合适的掌舵者。

人才的饥渴，其实源自顺丰目前的内部管理和晋升机制出现了严重问题。

自上而下人才饥渴

在顺丰北京分部大门口，时常能看到年轻人排起的长队，门卫挨个数着，然后放他们进去。这些年轻人都是来应聘的。“这几年顺丰扩张得很快，管理人员很缺，今年年初又是用工荒，顺丰50%左右的员工流失率总是让很多项目和计划都在人力上捉襟见肘。”

其实王卫对员工的优待在业界非常有名，他经常在不同场合称“收派员才是最可爱的人。”在遭遇严重财务困难时，王卫也坚决不裁一线员工，而且据说地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。也许因为自己就是从最底层一步步做起的，所以，目前顺丰领导层大半是从基层提拔，在顺丰内部甚至还有这样的规定：当出现职位空缺时，优先考虑内部员工。

这种“任人唯亲”的做法其实阻碍了顺丰的发展。现代快递业的发展需要大量掌握信息技术、懂得现代企业管理知识的高素质人才。但是，目前顺丰员工中本科生比例仅占9.47%，初中学历占25.73%，后者比例过高。当基层员工进入管理层后，一旦参与顺丰的跨界多元化尝试，就很可能力不从心。此外，老员工在一家企业工作时间长了，也有可能产生得过且过的心态。

在去年9月份的一次内部大会上，王卫很不客气地批评了各级管理人员，说他们“思维僵化害怕创新”、“不求有功，但求无过”。此外，内部工作氛围每况愈下也让他很焦急。面对严重的内耗问题，他决定改革组织管理绩效机制，“明年我们会彻底改革这种拿年薪、吃大锅饭，比国有企业还国有企业的薪酬机制”。

其实王卫需要解决的，还不单是高层的薪酬与激励问题。在一线员工群体中，薪酬机制的缺陷也正在影响新老力量之间的关系，这影响到了顺丰的未来一线新鲜血液的持续补充。

当年顺丰扩张到全国之后，直营大军的管理问题就开始逐渐显现出来了。按照顺丰的激励机制，基层业务员按件计酬，做得越多赚得越多。于是，收派员往往拼命似地跑自己的小生意。很多跑市场的业务员，白给经理的职位都不做，因为其收入并没有做一个自由的业务员丰厚。反之，一旦将这些业务员用血汗开发的片区划分出去，其心情可想而知。于是，管理人员只能从外面招聘。

但从外部招聘又暴露出内外不兼容的矛盾。在拓展北京分部时，为了应对管理人才的不足，顺丰曾大量招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。但靠管理能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。“老人很排斥新人，怕抢他们的饭碗。”一名曾短暂加入顺丰的管理人员说。他认为，王卫是想做一些事情的，但到了中间一层，味道就变了。

此外，员工也不像外界传说的那样“幸福”。在直营模式下，顺丰与员工之间是裸的利益关系，所以与其他快递公司相比，顺丰的考评制度显得非常苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突势不可免。很多顺丰的员工都对一种名为“罚点”的制度深感恐惧。

一名顺丰的收派员在网上这样留言：“累，一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车，那就玩命地干吧。交警抓，我不怕！为了赶时间，几十公斤重的件要搬上六楼，我也不怕！为了早日把债务还清，遇到无理客户我也不怕！因为客户是上帝。我怕的是弄不好，两个问题件就把我赶走！我怕的是，要是和上级弄不好关系，他就会无情地把我的地盘残酷割出去，让我并不是很肥沃的土地再次缩水！”

顺丰内部管理机制的问题，从高层来看，正在消磨不少部门负责人的锐气和斗志，同时由于水平参差不齐，特别是普遍缺乏跨界运营的经验和实力，人才缺乏已让顺丰在电商业务上交了不菲的学费；从一线来看，新员工融不进“老圈子”，市场还在靠一帮“老人”们打拼维持，这绝不是一家有着远大梦想的企业应有的“新陈代谢系统”。

王卫曾经试图改变现状。例如随着市场对销售需求的日益增加，在顺丰正式成立市场部后，他试图加大市场开发力度，这个部门的主要功能是协助业务员开发销售。但顺丰十几年来形成的“业务加销售”模式依然积习难改，目前顺丰的市场开拓主要还是依靠业务员。

“国字号”的诱惑

向电商进军，受挫O2O的另一个原因，是外部资源的缺乏。曾经有网友在微博上抱怨：“E商圈”可选的商品太少，特别是没有生鲜食品。这反映的是顺丰尚未为O2O模式建立起完善的冷链物流和配送，而超市终端所配置的冷藏设备也不充分。为了解决这个问题，王卫近几年一直在花大力气构建自己的冷链物流体系，今年9月中旬，顺丰优选宣布开通包括苏州、东莞、佛山在内的11个城市的生鲜配送，其自建仓储可满足-60℃到30℃全品类食品的存储需求。不过很显然，要在全国范围内搭建网点，以顺丰的实力还有很长的路要走，而留给王卫追赶竞争对手的时间已经不多了。

于是在仓储、冷链领域拥有不小市场份额的招商局找上王卫时，两家的合作自然也就如王立顺所说的那样，是“顺势而为”了。不单是招商局，仔细分析顺丰这三个新股东，它们在外部资源上，都有着能和顺丰互补的优势。

招商局原本就是物流巨鳄，不仅拥有最大的能源船队、国内最多的港口股权，也是多条公路投资控股人，此外，在仓储、冷链领域也拥有不小的市场份额。招商局在物流中未将触角伸及快递业，因而入股顺丰，可以补足其在快递领域的短板。

至于中信集团，亦在物流领域有更多的图谋。中信集团的内部人士曾向记者表示，目前中信集团正在由金融转向其他服务行业，物流作为服务产业的一个板块，在十二五期间将是中信集团重点布局的一个方向。实际上，中信集团内部早就有涉及汽车物流、煤炭物流、金融物流等业务，在入股顺丰之前，中信集团也刚刚收购了中国零担物流巨头天地华宇。

当然，除了外部资源上的诱惑力，王卫确实还看重了这三家的国资背景。在内地做了20年的快递，和官方打交道的无数经历让他深知行政资源的重要性，也深刻地影响到了他做快递的视野和行为模式。

特别是2011年公安部、国家安全部、国家邮政局联合发出了《关于加强寄递渠道治安管理工作的通知》，要求加强寄递渠道治安管理。作为民营快递的老大，顺丰无疑站在被监督的最前沿。当年王卫便打破18年的沉默，首次接受媒体采访。而他还特意把仅有的三次采访机会全部开放给了党报，其中就包括《人民日报》。

王卫在接受《人民日报》采访时，多次提及“政府”、“政策”，他说，“中国民营快递能走多快、走多远，和政府的决心不无关系”，“我们并不是说非要政府给多少补贴，一些小问题企业自己会想办法解决，关键是国家大的政策环境要支持民营快递企业发展”。王卫还对该报强调：“我相信，只要国家大的政策环境不变，中国民营快递企业五年之内一定会有一些亮点！”

为王卫这段话提供注脚的还有去年顺丰传出融资消息时，江南资本创始及管理合伙人钟晓林的那句话：“（顺丰）融资的目的是‘染红’，王卫只对国字号的PE感兴趣”。

可以预料的是，如今体量已经十分庞大的顺丰，未来与国有资源以及国有部门的业务交叉将更加频繁，而顺丰“独善其身”的“两不”（不融资、不上市）策略愈加难为。所以为了改变这种现状，顺丰才有了借势整合国有资源以便向更大市场渗透的融资举动。

顺丰是王卫一个人的顺丰，他的思维模式和行为方式直接左右了顺丰来的道路。2013年，当顺丰面临“内忧外患”的新节点时，王卫正在用惊人的扩张速度来抵消危机，但同时，危机也是他饥饿感与动力的来源，他经常说，三个月没有创新和变革，自己就会有危机感。顺丰就在这样两股力量的互相作用下不断前行着。可以预见的是，只要王卫还在做顺丰的“话事人”，那么顺丰就将永远地饥饿下去。