加程工程项目成本管理与控制研究

摘要：工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理、加强项目成本核算是一项十分重要的、长期的工作。工程项目的管理效益很大一部分都体现在工程项目的成本上，而工程项目的成本是指对项目施工全过程中的全部生产费用的总计。提高工程项目管理效益的关键就是恰到好处地缩减、节省直接成本和隐性成本。

关键词：工程项目：成本管理与控制：成本管理体系

一、加强工程项目成本管理与控制的必要性

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理中，而应体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项等各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起着重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。工程项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动，实现预定成本目标的一种管理活动。工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动中的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理，有助于降低成本、提高工程项目经济效益，在有限的成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多的经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制，不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成、缺一不可的。只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、加强工程项目成本管理与控制的对策

第一，要科学地制定成本目标。完善项目成本管理，首先，制定切实可行的成本目标。科学合理地降低成本。在制定成本目标管理时。至少要做到四点：一要确保建设工程质量的必要投人，不能偷工减料、粗制滥造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少相关费用，以破坏环境、牺牲生态平衡为代价来降低成本。三要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产、职业健康来降低成本。四要诚信交易，统筹兼顾各方面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠员工，特别是农民工工资，甚至克扣工资、恶意拖欠材料等损害诚信道德的行为，以影响社会稳定和和谐社会的构建为代价而降低成本。其次，在具体编制和细分成本目标与计划时。除要依据施工设计图纸、预算定额、劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件来编制项目成本目标与计划细分外，还要充分综合考虑材料价格超额度升降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理、施工工艺和顺序不当、选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便成本目标在实施过程中能得到有效调整和控制。

第二，加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的施工项目管理，应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，在加强约束的同时也进行着激励。在保证工程质量和工程期限的同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本，分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核。考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚。使制定的目标成本计划得以实现。

第三，加强全过程成本管理与控制。施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化、全面成本控制、目标管理和责、权、利相结合等原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。一是事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。二是事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本控制，即事中控制，是三个环节中控制措施最多、变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费和管理费四个方面进行。三是事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。

第四，加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制。对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗占项目工程成本约70％的比重。随着技术的进步，劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗，对于降低项目成本具有重要意义。在工程项目管理中，节约材料消耗，必须在材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购环节应在广泛搜集信息的基础上，分析材料价格的变化趋势，合理确定材料采购的时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图。避免产生二次搬运：使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度，严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料。降低材料费用支出。

第五，提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率。减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。设备管理工作主要有设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，即以机械施_丁使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。

第六，加强工程项目合同管理。降低工程成本，提高经济效益的另一个有效途径是合同管理。施工企业在采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结的全过程，进而降低成本，完成成本控制目标。一方面，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。如在合同条款中，应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素，尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策，有助于控制成本在目标范围内，以规避可能的风险与损失。另一方面，在合同执行期间。合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身履行合同的情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身的经济利益不受损失。工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主题，在确保工程项目质量的前提下，施工企业要提高企业竞争力、增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本，把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内，实现工程项目成本的控制目标。

参考文献：

程迪，工程项目的质量成本管理[J]，施工企业管理,2006(6)，