运用资本运营手段破解企业发展困局

摘 要：企业资本运营的目标是追求利润最大化，本质是最大限度地实现资本增值。随着国内外市场的进一步成熟和竞争加剧，传统的经济增长方式已经无法跟上企业加快发展的步伐，只有把资本运营与生产经营有机结合，使两者相互促进、相辅相成，企业发展才能实现新的突破。简要总结山钢集团在发展过程中遇到的突出问题，并结合本企业实际情况、行业市场形势以及未来发展战略，就当前困难形势下如何运用资本运营手段破解企业发展困局提出对策。

关键词：资本运营；企业；发展困局

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0027-02

资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将企业的各类资本，不断地与其他企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，从而使企业以一定的资本投入取得尽可能多的收益，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。资本运营既是企业在激烈竞争中面临挑战的需要，也是传统经营模式发展的突破。通过资本运营来优化资源配置，提高资本使用效率和效益已成为企业快速发展的主要途径。资本运营理念认为，企业资本只有流动才能增值，要求将所有可以利用及支配的资源、生产要素都看作可以经营的价值资本，用最少的资源、最小的投入获得最大的收益。企业通过资本运营，既降低交易费用，又利用自己形成的各种优势，在更大的范围内支配生产要素，实现优势互补，追求规模经济效应和范围经济效应，使资源的配置更加优化高效、节约成本，提高竞争力。

一、山钢集团概况

山钢集团成立于2008年3月，注册资本100亿元，是由济钢、莱钢和山东省冶金工业总公司所属单位的国有产权划转而设立的山东省属国有特大型钢铁企业。截至目前，山钢集团所属各级企业共有223户，涉及40余个行业。其中，二级企业22户，三级企业134户，四级企业60户，五级企业7户。在223户各级企业中，控股企业152户；参股企业71户。截至2012年末，共有职工95 351人，资产总额1 719.65亿元，负债总额1 327.65亿元，所有者权益392亿元。2012年生产粗钢2 300.61万吨、铁2 336.93万吨、钢材2 348.34万吨，粗钢产量位居全国第七位。

二、山钢集团面临的发展困局

（一）受国内外钢铁严峻市场形势影响，生产经营形势持续恶化，经济效益严重下滑

当前世界三大经济体仍处于不景气状态，欧债危机仍在蔓延扩大、国际市场需求不断萎缩、全球经济将进入一个较长时间的低迷期，国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍然很突出，经济增长下行压力不断加大，各种潜在的风险和矛盾不断增多。国务委员王勇在2012年担任国务院国资委主任时就曾提出央企要做好三至五年的度难关、过寒冬的准备；具体到省管企业，自2012年下半年以来，省管企业盈利能力持续下降，负债比重不断增加，主要表现在“营业收入增加但利润下滑、负债增速快于资产增速、成本费用增速高于营业收入、财务费用加大资金压力上升等几个方面；就整个钢铁行业来看，当前钢铁产能严重过剩，消费需求不足，据中钢协预测，2013年度国内粗钢产量将达到7.8亿吨，而国内粗钢消费总量仅6亿吨左右。钢铁行业进入了一个漫长的艰难时期。受宏观经济形势和行业发展阶段性特点的双重影响，山钢集团生产经营困难，2012年实现营业收入1 166.82亿元，利润总额-35.76亿元，净利润-46.49亿元。

（二）企业资本运营工作相对薄弱，严重依赖钢铁主业的传统生产经营模式仍未改变，企业发展阻力重重

山钢集团是由山东省政府主导，在对传统大型钢铁企业以及相关产业整合重组的基础上成立的。由于成立时间较短、管理幅度大、管理层级多，加上被整合企业的产品结构、企业文化、地域特点等不尽相同，山钢集团成立至今，一直处于强化集团层面统一管控、理顺产权管理关系、整合重组内部产业结构的过程中，各项工作进展较为缓慢，阻碍企业发展的内部管理体制、机制等诸多问题一直未能有效解决，企业协同效应也难以有效发挥。主要表现在：一是企业发展战略和管控思路不清晰，母子公司管理关系较难理顺。集团公司层面目前只有规划、资本运营、财务核算等业务基本实现统管，其他业务至今没有统管；二是产业板块的发展定位也不明确，在当前钢铁主业不景气的情况下，发展非钢产业至关重要，但缺少集团层面的统筹规划，各子企业各自为战，难以形成有效资源的统一整合和发展；三是延续了传统钢铁企业只重视生产经营，不重视运用资本运营手段优化配置资源、反哺生产经营的重要作用，资本运营人才严重缺乏。

三、破解企业发展困局的对策

综上，面对以上企业发展难题，笔者认为要切实解决企业面临的生存发展问题，根本上要从改革创新企业体制和机制入手，以市场为导向，以客户为中心，转变思路，企业发展要由“注重生产经营”向“资本运营与生产经营并重”观念转变，以生产经营为基础，以资本运营促发展，形成与国际接轨的经营理念和运行机制。通过规范股权投资、调整产业结构、推进资本证券化、加强产权管理等灵活多样的资本运营方式，深化改革重组力度，盘活存量资本，带动增量资本，提高资本运作的效率和资产证券化水平，实现国有资本的保值增值。具体措施如下：

（一）创新工作思路，加快推进集团公司产业整合重组，调整产业及资本结构，优化产业布局

1.围绕突出主业、优化产业链、消灭亏损源、提高经济效益的总体目标，扎实推进集团公司产业整合工作。清理企业内部低效、无效、亏损资产和没有竞争力的产业。按照精简管理层级、压缩产权链、有效配置资源、实现产业合理布局的产业整合思路，充分研究，创新思维，切实解决好产业整合过程中遇到的复杂问题，积极推进所属相关企业攻坚克难、加快实施产业整合工作。为集团公司减负担、甩包袱，促进有关企业脱胎换骨，获得新生。

2.立足非钢产业现状及发展前景，研究制定一系列战略性产业板块调整重组方案。有效盘活集团公司存量资产，优化配置各项资源，做大做强非钢产业。在对所属企业的资产状况、盈利水平、行业特点等各方面进行综合分析和细致研究的基础上，探索制定铁矿资源、房地产、耐火材料等非钢产业整合方案。并以市场为导向，在集团40多个行业中进一步探索和挖掘盈利点，利用集团公司现有平台或者设立新的平台，通过资产重组、产业整合等资本运作方式，培育2～3个新兴战略产业。

（二）进一步加强产权管理工作，夯实产权管理基础，理顺集团产权关系，探索产权管理新方法、新思路，切实实现国有资产的保值增值

要紧紧围绕省国资委对省管企业产权管理工作提出的新要求，着力在集团产权管理体系建设、产权管理基础工作、产权管理信息系统应用等方面开展具体工作：一是适时制定下发“一拖六”产权管理制度，实现集团公司产权管理的制度化和规范化。同时，不断完善内控体系，有效防范和控制产权管理各个环节的风险，积极探索构建以产权为主线的资本运营、辅助决策和风险防控三个平台；二是充分利用产权交易市场盘活低效率资产和闲置资产的功能，推进对边缘产业的退出，在进场交易过程中充分发挥市场“发现买主、发现价格”功能，有效推动企业产权、资产的有序流转，实现国有资产的增值；三是充分利用信息化手段进一步提升产权管理信息化应用水平，依托国资监管系统建立健全对所属各级企业国有产权动态监控机制，及时跟踪所属各级企业产权变动情况，掌握国有资产存量的分布和价值总量的增减变化情况，为调整产业结构、国有资本再投资及国有产权交易提供完整、准确的信息资料，为集团产业布局调整优化、所属各级企业清理整合等工作奠定坚实基础。

（三）细致论证，进一步加强投资管理，规范投资行为

严格按照省国资委新出台的《省管企业投资管理暂行办法》和集团公司对外投资管理办法等有关规定，以市场为导向，以实现预期收益为根本目标，对所属企业的投资项目进行严格审核和管理，紧紧围绕集团公司发展战略和投资预期收益，结合当前经济形势，在集团公司资金有限的情况，有所为有所不为，努力实现集团公司资金的最优化配置。

（四）加强资本市场研究，探索后续资本运作事宜，加快推进资产证券化步伐，增强二级市场融资能力

1.扶持优质企业首发上市。重点推动盈利能力强、发展前景好的所属企业进行股份制改造，实现首发上市。对暂不具备整体上市条件的，选择部分企业先将其同类资产整合后进行股份制改制上市。对创新能力强、科技含量高、发展前景好的权属中小企业，重点加强规划和培育，力争实现在中小板、创业板上市融资。

2.探索企业中具有上下游产业关系、产业关联度高的优质资产或企业股权，通过定向增发、现金收购等方式注入上市公司，使上市公司成为集团公司资产聚集和主营业务发展的主要载体。对经营困难、连续亏损的股份公司，要加大重组整合力度，探索通过资产置换、股权转让、定向增发等方式改善资本结构，提高盈利水平，增强其持续发展能力。

3.统筹资金配置，多渠道、多方式筹措落实“十二五”规划及未来发展的资金需求。一方面加强对集团公司存量资产的研究分析，进一步探索存量资产进行资本运作的空间，扎实推进有条件的所属企业实施公司制改造、上市、资产重组等工作；另一方面对集团公司目前的融资能力、融资方式进行认真梳理和分析，在对资本市场融资、项目融资、社会融资、资产融资、股权信托等方面进行深入研究的基础上，编制集团公司融资方案，研究不同融资平台、融资方式等结果影响，分析如何利用资本市场进行资本融通，努力解决集团公司的后续资金需求问题。

参考文献：

[1] 孙怡.中小企业资本运营及对策[J].现代经济信息，2010，（7）.

[2] 程呈，刘霞玲.中小企业资本运营与核心能力培育[J].集团经济研究，2005，（7）：45-46.

[3] 山东省国资委关于“十二五”期间推进省管企业资本证券化工作的指导意见[Z].鲁国资收益[2013]1号.