目标管理在施工项目的应用

第一节引言

目标管理这一管理模式成为了当代企业管理体系最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。目标管理与其他管理方法向比较，具有目标体系，是一种总体的管理。实行目标管理要通过一定的宗旨，确立企业某一时期特定的战略目标，以此为重点，把企业的工作目的和任务转化为全体职工的明确目标。通过发动员工自上而下、自下而上的制定目标，在企业内部建立起一个纵横交错、相互联系的目标体系，并用目标层层展开的方法和用目标卡片的形式，把目标明确固定下来。这和以往的管理方法向比较，有鲜明的科学性、系统性和完整性。目标体系把全体员工有机地组织起来，使全体员工产生整体观念和团结的渴望，有利于发挥集体力量。因而目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，可以取得全面的管理效果。

第二节目标管理在施工项目的应用

施工项目根据生产经营目标，在上级策略规划的指导下，项目目标管理的推行首先由项目经理主持由领导班子、部门负责人和作业组长的会议，充分预测客观因素对施工生产的影响，按照招标工期设定项目施工生产的长期目标，再进一步确定项目的年度生产目标，并依据各部门和作业组的施工生产计划，以指定各项目标的达成。这种年度目标为广泛性的指导原则，一旦确定后就会被用以作为设定层次较低，内容比较具体明确的部门目标与个别目标的依据。因此各部门所设定的目标，虽然必须涵盖在项目的长期目标之内，但是目标管理的实施，实际上仍以一年达成的生产性目标作为对象，并且周而复始地执行目标管理的步骤：

第一步，在长期目标的指引下，项目领导班子当年年度的总目标。根据本年度的经营计划，参考以往的经营实绩及未来的客观因素预测，并配合当前的项目环境制定总目标。总目标通常与总预算相互配合，因为由预算制度所产生的具体数字，足以协助目标管理制度来评估那些可以横连的部门或个别目标的绩效。

第二步，部门负责人和具体执行人员根据总目标，分别设定项目可执行的部门目标及个别目标，以协助达成本期全面性的预期成果。总目标公布后，各部门负责人及执行人员均应依据本身的职掌与任务，为完成及配合总目标而拟订自己的目标。此等目标均需依照总目标、部门目标及部门月度目标设定，使每一个目标均能按月定量考核，这样是为了共同支持与完成总目标，使得总目标可过程分析、监督、考核，并形成一个完善的目标考核体系。

第三步，建立一套衡量成果及监督追踪的报告制度，使有关情报及资料得以向项目领导班子回馈。目标管理虽然主张将权责尽量下授给部属，但并非采取放任的领导方式，因此可借由每月填报目标管理工作卡或开会检讨，定期取得部属实际执行的成果或进度，据以衡量绩效。

第四步，经检讨后，见发现实际成果未达预定的目标，则需采取必要的修正行动。目标若能顺利执行，考核的工作在本质上只是部属的自我评估。一旦目标发生偏差，或达成程度落后太多，项目领导班子和部门负责人应即协助部属解决问题或采取补救措施。项目领导要集中注意那些绩效不彰的事件，而对运行良好的业务不必费神处理，这就是例外控制的管理方式。

第五步，期末公正考核各部门实施目标管理的成果，并给绩优人员适当的奖赏。目标经过期初的设定，期中的执行、追踪与检讨，到了期末必须考核，才能真正了解个人部门或公司整体的表现。项目管理层所有员工必须规划个人目标，再结合部门的成绩来进行考核。考核结果，绩效优异或良好者，通常会得到晋升、加薪或奖金等实质的奖励，以鼓舞他们来年继续努力；表现欠佳者，应设法了解原因，在明年企业的训练计划，给予改善或培育的机会。

目标管理筹划推行阶段

第一，由项目领导班子发起推行，灵活运用其绝对的权威与说服力。

第二，项目目标管理日常的推行工作由项目劳资员具体监督实施和管理，经理办公室作为推行部门。

第三，项目目标管理的实施范围是项目管理层，对象是部门负责人、作业组长和项目管理层的执行人员，以此确保总目标能经由各实施部门、作业层和全体管理人员的协力合作达成。

第四，由劳资员结合公司相关的考核资料为项目设计简易的实施办法及表格，以助各部门在设定、执行、修改、追踪、检讨目标时有所依据。

第五，主持项目涉及推行、实施绩效考核的会议，以沟通目标管理之定义及实施步骤，认识作业程序及表格的运用方法。

目标设定阶段

第一，各级目标的设立应配合当年年度的总目标，并能按照组织结构串联成目标体系。

第二，采取双向的目标设定程序，即先由上而下，将总目标分派成各级目标；然后由下而上，从个别目标的达成开始，逐级累积成总目标。

第三，目标的设定必须具有特定性、可行性、一致性，并且尽量数量化，细分独立能由一个单位独立完成。

第四，为确保共同目标的事项，其重要性应不低于60%~70%，同时为满足员工自我实现的需求，各部门可有自设目标。

第五，主管应协助部属设立目标，部属应正确填写目标管理工作卡。

目标执行阶段

第一，主管必须有正确的领导方式，以提高部属的工作意愿，完成工作目标。

第二，建立有效的报告制度，并与公司的决算资料相互印证，确实掌握目标进度。

第三，主管应详细审阅部属填报的目标卡，并提供协助解决工作困难的意见。

第四，目标的执行应重视其中检讨，工作速度若有落后，应即采取改正措施。

第五，仅在因内部或外部不可控制因素的影响，致使目标窒碍难行时，提出修改。

第六，将预算与目标管理制度结合运用，即借预算控制来协助达成目标。

目标考核阶段

第一，工作成果考评，应兼顾目标达成程度、困难程度及努力程度；并采取不赏即罚的奖罚原则。

第二，工作成果自我考评后，除目标执行人的直属主管外，尚有其他上级主管参与。

第三，考评次数宜考虑的成本及达成目标所需的时间。

第四，目标奖金的提拔比率，应配合公司的实际营运结果及财务负担能力。

第五，非由员工本身努力所导致的意外绩效，应予排除或做适当调整；反之亦然。

第三节目标管理在实施中应注意的细节

第一，目标管理首先要有大环境，就是上级公司重视，项目领导重视，必要的主管领导狠抓日常工作的落实；再就是在制定项目目标管理时要进行充分的沟通和主管人员、参与人员的培训教育和说服工作，不排除起初实行领导的权威和接下来纳入考核的方法。

第二，滚动式目标管理可以将公司长远的企业战略目标、规划目标和年度目标有效的连贯起来，并且起到参考、资料、检查和预测的作用。指标的设定也应在充分量化可考评的前提下设定，从而在后续工作中进行动态的管理。

第三，充分的沟通

有了科学合理的战略目标、规划目标和年度目标，怎么样才能让部属理解和实现，是非常重要的。结合现代的企业管理理念，从“人”的角度出发，最好的方式就是沟通情感、思想、理论、现实因素、企业内外因素、需求、实施的前期、中期、后期以及奖励的内容、时间和方法等，只要是部署或执行人关心的都可以成为沟通的内容。让执行人在整个目标管理的开始、其中、最后都参与，来增加主人翁意识，从而利于沟通。一切的沟通都是为了增加员工的工作热情，为实现目标铺路。现在流行的工资谈判制度应该可以引进这种思想和精神，使各个员工有发言权、有明了的权利和需求得到满足的权利，可以满足职工的求知欲、需求心。