基于职业生涯的企业研发人员开发研究

摘要:研发人员是企业极为重要的技术财富,其开发直接关系到企业的技术进步。通过对研发人员个人职业生涯周期特征分析的基础上,提出了依据员工个人职业生涯周期对企业研发人员进行差异化开发的理论。

关键词:研发人员;个人职业生涯周期;差异化

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)15-0159-02

1 引言

在科学技术日新月异的知识经济时代,不断提升研发水平以求维护核心能力已成为企业追逐的重点。研发人员作为企业研发工作的承载者,对他们的管理与开发关系到企业研发能力的保持。诸多学者认为激励与薪酬是研发人员开发应主要考虑的手段。而国外学者则依据组织的学习、绩效和变革进行研发人员开发(吉雷,梅楚尼奇,2004)。国内学者(郑展,韩伯棠,2008;王春平,孙剑平,2004)普遍认为,研发人员的开发可以通过构建研发团队或虚拟团队等团队模式进行有效开发,本文尝试员工在辨析职业生涯特征的基础上,设计合理的开发模式,从而实现个人与组织的平衡。

2 不同职业生涯周期下的研发人员特征

研发人员属于企业中的知识型员工,他们与企业一般员工相比,有其自身独特的特点。他们往往追求自主性,个性化,多样化,更多地追求来自工作本身的满足。他们一般都受过高等教育,掌握着较高的专业知识技能,拥有强烈的上进心与事业责任感。当处于不同职业生涯周期的情境下,研发人员往往表现出和一般员工不同的个性特征和心里特质。本文我们选取心态和发展这两个指标来描述处在不同职业生涯周期下研发人员的特征。

职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入组织,在组织内逐渐“组织化”,并为组织所接纳的过程。对于处在这个时期的研发人员来说,他们大多数是一个人由学校走向社会,由学生变成雇员,由单身生活变成家庭生活的过程。而这一系列角色和身份的变化,必然要经历一个心理适应过程,这既是个人组织化的过程,又是寻找自身职业锚的过程。在心态上,处在这一时期的研发人员会面临“现实冲击”,即自己的研发技术有时会不被企业领导所重视或无用武之地,又或是自己拥有的能力总是与企业所需要的能力格格不入。他们对发展方面的要求很简单,就是被组织所承认从而能够快速融入组织。他们渴望工作上的绩效能被组织所肯定,因此他们对绩效考评和职位晋升表现出强烈的兴趣,但对于工作的稳定性并不那么看重,一旦自己的要求迟迟得不到满足,他们往往会产生较高的离职意愿。

职业生涯中期阶段是一个时间周期长(年龄跨度一般是从25岁至50岁,长达20多年),富于变化,既有可能获得职业生涯成功(甚至达到顶峰),又有可能出现职业生涯危机的一个很宽阔的职业生涯阶段。在这一时期,研发人员在心态上会产生一些变化,他们可能会面对“职业生涯中期危机”。这些危机主要表现在三大方面:缺乏明确的组织认同和个人职业认同,如研发人员觉得自己没有做出对企业有重大意义的研发成果,毫无个人成就感;现实与职业理想不一致,他们往往会厌倦了一如既往的研发工作,渴望走上企业管理岗位;职业工作发生急剧转折或下降,当研发能力下降时,研发人员的薪金可能下降,无法支撑繁杂的个人及家庭生活(吴国存,1999)。出于以上种种因素的影响,研发人员在发展性方面往往显得比较保守,他们更倾向于稳定的工作和安逸的生活,他们不再对职位晋升表现的那么积极和热情,更看重薪酬的稳定。

处于职业生涯后期阶段的研发人员一般处在50岁至退休年龄之间,从心态上看,此时的研发人员家庭状况发生很大变化;自我意识上升,怀旧、念友心重;进取心显著下降,开始安于现状,淡泊人生。从发展性上看,由于知识经济时代科学技术的迅猛发展,知识老化和技术更新的速度非常惊人,他们所掌握的技术已开始落后于企业所需要的,他们的研发能力开始下降。处于这一时期的研发人员更加看重的是个人对于企业的贡献,他们具有很强的组织归属感和组织认同感。

3 不同职业生涯周期下的研发人员开发

研发人员开发的首要目标是使他们的绩效得到提高,有效的开发模式往往可以事倍功半,使组织内部实现人力资源的优化和配置,避免出现人才浪费。此外,对研发人员进行分阶段开发有利于实现组织和个人的双向平衡,实现组织和个人的“双赢”。

由于处于职业生涯早期的研发人员在心理上面临着“现实冲击”,所以对他们进行开发最重要的目的是为了建立他们的组织认同感,使他们能较快地融入到企业中去。在这一时期研发人员个人与组织实现平衡的方式可以考虑采取团队合作开发模式,团队协作能减轻他们刚进入企业所遭受到的现实冲击,通过团队价值来实现个人价值。实证研究显示,高效的研发团队能产生较高的研发生产效率,并通过对研发人员和技术管理者的调查发现,研发团队成功的主要因素有:清楚的目标,紧急反应的文化和柔性的资源安排(James,1992)。因此,团队必然会带来研发活动的高效。在研发人员职业生涯早期阶段,团队有效地衔接了个人与组织,通过团队开发分别实现了个人和组织的价值,从而达到了研发人员与组织的平衡。基于此时研发人员的成长性特征,传统的“工资+奖金”的激励模式显然达不到长期激励的效果,应适时地给予他们精神奖励和对职位升迁的允诺,从而增强他们对组织的认同感和归属感,降低他们的离职意愿。

研发人员职业生涯中期的开发模式主要是围绕如何解决或渡过研发人员此阶段心理上出现的“职业生涯中期危机”这一情境而展开的。与处于职业生涯早期的研发人员相类似,处于职业生涯中期的研发人员似乎也缺乏明确的组织认同感。如果说前者是因为年轻的研发人员对于组织以及企业文化缺乏了解的话,那么造成后者的原因就是长期重复单调的研发工作以及缺乏上级赏识,从而造成的一种心理落差。因此,这一阶段开发的主要工作应集中在设计出合理有效的激励制度上,如建立“双阶梯激励机制”,为这一时期的研发人员提供管理职业生涯路径和技术职业生涯路径两种职业发展方向,重新唤起他们的职业热情。另一方面,激励可以使他们获得更多的尊重,使他们成为一名良师,担负起言传身教的责任,让他们和年轻的研发人员一起进步,互动学习,增加了处于这一时期研发人员的挑战性责任。此外,由于处于职业生涯中期的研发人员在成长性方面的要求并没有处于职业生涯早期的研发人员那么高,但企业的核心技术很有可能在这一阶段的研发人员手中产生。因此这一时期的开发工作注重如何使薪酬合理化。例如适当增加薪酬中的福利部分,适当调整奖金在总薪酬中的比重等。

很多企业都认为,处在职业生涯后期的研发人员没有开发的必要和价值,因此大多数企业忽视了对这一群体的开发工作。事实上,心理优势完全可以使他们在企业中继续担当良师的角色并继续在职业工作中发挥自己独有的作用。企业的开发工作可以考虑培养职业生涯晚期的研发人员在研发团队中的导师角色,一方面对新进的研发人员进行技术培训,另一方面在企业研发技术攻坚阶段给予指导和建议。由于他们研发能力的下降,成长性方面的开发工作集中在完善他们的个人退休计划,通过组织各种活动来减轻他们退休后说产生的迷茫和失落感。而对于那些有能力和条件继续参加工作的研发人员,可以通过兼职、顾问或其他方式使他们继续发挥余热。如果说处于这一阶段的研发人员要与组织达到平衡,更多的可能是一种双方的心理契约。从个人来说,出于多年工作累积起来的对组织深厚的情感往往会促使他们会更加忘我的工作,从组织来说,那些曾经是企业核心技术骨干的号召力和影响力往往比那些规章制度更有效。个人和组织以感情为纽带紧密地连在了一起。

4 结语

综上所述,由于个人职业生涯周期是每个员工在工作阶段都需要经历的一个过程,因此,根据处在不同职业生涯周期对研发人员进行分类,并以此采用不同的开发方式,具有现实意义,有利于企业更好地利用科技人才,进行更有价值的研发活动,为企业的技术攻坚和科技创新提供支撑,从而有助于企业把研发能力提升成为核心竞争力。

参考文献

[1]王春平,孙剑平.研发团队的薪酬设计[J].企业管理,2004,(4):83-84.

[2]郑展,韩伯棠.知识溢出下高新虚拟R&D团队运作模式研究[J].科技进步与对策,2008,(2):151-152.

[3]梁镇,李丽.高新技术企业技术研发人员创新成长评价研究[J].科学学与科学技术管理,2007,(7):166-171.

[4]张再生.职业生涯开发与管理[M].天津:南开大学出版社,2006.

[5]吴国存,张再生等.企业人力资本投资[M].北京:经济管理出版社,1999.

[6]杰里・吉雷,安・梅楚尼奇.组织学习、绩效与变革―战略人力资源开发导论[M].北京:中国人民大学出版社,2004.