浅析高速公路施工成本控制

摘要：随着国家基础建设步伐的加快，高速公路施工企业的增加，公路企业越来越意识到，在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。这对于施工企业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。路桥施工企业在招投标活动、施工组织、资金应用、经营管理等方面已悄然发生变化。如何在施工阶段搞好成本控制，降本增效，成为路桥企业在项目活动中的关键环节。

关键词： 高速公路 成本控制

中图分类号：U412.36+6 文献标识码：A 文章编号：

施工项目成本控制是指在项目成本发生的过程中，在生产经营方面消耗的人工、材料、机械设备、管理费以及其他费用等的费用开支，对其进行成本测算，按照一定限额进行控制，当与既定目标产生偏差要及时进行调整，控制各项费用支出在计划成本的范围之内，以实现成本目标得到有效控制。项目施工管理的核心内容是项目的成本管理，项目的成本控制开始于工程建设招投标阶段，终止于竣工验收阶段，它是反映企业全成本管理的重要指标，必须在控制措施和程序上给予高度的重视，目的是达到提高企业经济效益。以徐明高速公路为例，通过在施工实践中不断的归纳总结，详细叙述成本控制的方式、方法的创新，提高项目管理与成本控制的水平，以实现项目成本控制目标。

如何在施工阶段搞好成本控制，降本增效，成为路桥企业在项目活动中的关键环节。本如下探讨：

一、成本管理中存在的主要问题

项目成本目标的确定 以“标书”为依据，确定项目的成本目标，项目成本目标的确定主要抓好以下四个环节：(1)划分责任中心，明确成本管理责任； (2)测算责任成本目标； (3)责任成本执行过程控制； (4)责任成本业绩考核。这四个环节相互联系，构成一个有机的成本控制系统。基于以上四个环节，建立以项目经理作为成本控制第一责任者的项目成本责任中心，搞好项目成本指标测算，这是加强项目成本管理、落实目标成本责任的首要问题。

工程成本管理是一个全员参与，全过程的管理，管理的主体是施工组织和直接生产人员，有些单位以为成本管理是合同部、财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、检验和发放工作。导致设备严重窝工，增加施工成本；材料管理人员只负责材料进场，而不掌握使用部位,导致材料进场后发生二次倒运费用；技术部门采用了可行但不经济的技术措施，使工程成本增大。大多数项目在开工初期成本核算工作不系统、不完整，有的施工项目不能合理划分工程项目成本核算对象，成本核算明细账不健全，并且工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意。由于各个部门、各个岗位责、权不明确、不对应，造成无法考核其优劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位等做法，会给成本管理工作带来不可估量的损失。

二、影响施工成本的主要因素

2.1项目实施所配备的人员、设备是否与项目规模相匹配。

2.2材料供应是否及时、质量是否满足设计要求；否则也会影响整个施工工期，进而增加施工成本。

2.3施工方案是否合理，平面布置、机械、人员、基础设施是否合理，都会影响项目的成本。

2.4实施该项目人员的整体素质，管理水平、协作能力、沟通能力都会影响项目的成本管理，特别是技术水平。

三、成本管理所采取的措施

3.1对施工全过程进行成本分析

在项目施工过程中，通过前期成本预测、计划成本编制、施工中期实际成本核算,统计核算，施工后期会计决算等提供的一系列资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行密切关注和分析，对项目成本超支及时预警。因此项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话,发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营、降低成本，达到成本控制的目的。

3.2提高工作人员成本控制意识

施工企业在市场经济条件下，要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以决不能忽视成本控制，应立足自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识。

建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。由施工企业经理、总会计师、总工程师、总经济师，以及各个职能部门负责人组成，对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局

3.3材料控制

材料控制一直是施工企业成本控制的重中之重，材料费占到工程总造价的60-70%，如果材料控制好了，基本上实现了成本控制的一半目标。在实行材料控制时，一是实行切实有效的领料制度，各施工队按定额确定的材料消耗量，在规定的限额内分批分期领取，并实行由项目经理、材料员、使用单位负责人、领料人四级审批制度，避免跑、冒、滴、漏现象的发生，减少了浪费损失。其次是现场管理人员清点材料供应数量，经验收合格后登记造册，再由施工单位清点并签字确认，这样做可以很好地控制材料成本。三是加强施工现场管理，合理调配材料的进出场，根据施工进度和定额编制材料进出场计划，确定好各种材料的进出场顺序和时间

3.4掌握最短工期成本点

把工期成本控制在最低点，正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期成本点，在特殊施工条件下，应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后,应按合同规定，及时收回工程款。

同样，通过技术创新，大胆使用新工艺、新技术，从过去的粗放式管理提升到精细化、科技化管理中来，不仅可以提高施工效率与工程质量，缩短工期还可以防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后,对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计,在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的最小化。

3.5注重合同控制的作用

合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组,并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对施工项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。

3.6建立责任考核制度

责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的个人工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责，全方位的成本控制网络和成本群管格局。

3.7从工艺、工序上控制成本

对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。

四、结语

综上所述，采取严格到位而有效的成本控制管理措施，提高管理水平。在施工的全过程中进行成本控制，建立适合项目特点的考核制度，不断改进和提高施工技术和管理水平，合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。