区域强势品牌:当领地有“强龙”入侵(专题)

在黎明前化为“泡沫”

俗话说，强龙难压地头蛇。但事实并非如此，区域强势品牌活得胆战心惊，面对众多全国强势品牌的觊觎，他们稍不留意就会消亡。

一、区域强势品牌之痛

白酒是区域强势品牌最集中的行业，除少数白酒品牌外(如茅台。五粮液、剑南春、金六福等)。其他白酒品牌都是区域品牌。在任何区域市场的任何一个时期，都是区域强势品牌占主导地位．全国性强势品牌的销量也只能望其项背。但“一年喝倒一个牌子”、区域强势品牌轮流做却是很多企业心中永远的痛。对绝大多数区域性白酒企业而言，成为全国强势品牌，是一个几乎永远不会实现的梦。

啤酒是区域强势品牌占主导地位的行业。青啤、燕京以及近期正在发力的雪花啤酒，是仅有的几个全国性强势啤酒品牌。啤酒三大寡头已经认识到，几乎不可能通过市场竞争的方式实现行业整合，因此．几乎都选择了并购的方式实现扩张。对区域强势品牌而言．不仅无力在根据地以外的市场与全国性品牌竞争，而且无力与其他区域强势品牌竞争。区域品牌在区域市场的绝对实力也许令啤酒寡头们难受，但区域品牌要想跨出区域市场发展是难上加难的。即使想有所作为，也只是重复青啤。燕京的并购模式。

乳品行业是一个全国知名品牌与区域强势品牌共存的行业。区域品牌在本地市场精耕细作，并且有长期培育的忠诚顾客群，产品也适合当地消费者习惯，并且在当地有奶源基地。区域强势乳品企业虽然规模不大，却令全国知名品牌头痛不已。但区域强势乳品品牌要想走出家门，也是困难重重。

二、区域强势品牌的出路

区域强势品牌并没有多少选择，除了下面四个出路，它们似乎已经无路可走。

第一条出路：先发制人

强势出击，争取成为更大区域的强势品牌，或全国性品牌。如果所在的行业还没有实现产业集中，这种做法有成功的可能性。因为行业的成熟，就是伴随着产业的集中和寡头的出现。如果行业的垄断程度不高，区域品牌有可能选择以黑马的方式异军突起。

第二条出路：“打不过就抱”

被全国品牌或其他强势品牌并购。中国企业以前只认同竞争整合的方式，现在已经有很多企业开始认同资本整合的方式。但同时也意味着区域强势企业整个管理层和营销队伍的变形或消亡。因为先整合资产，再整合企业文化，最后整合队伍，是中国企业并购的典型三部曲。

第三条出路：保持区域强势品牌现状

从产业整合的角度看，区域强势品牌通常只是过渡状态，要么成长为全国品牌，要么消亡。家电行业就是一个典型的例子。其他行业的产业集中度没有家电业那么高，区域强势品牌也许还能在一段时间内活得很滋润，但产业集中是不可避免的，因此，区域强势品牌是最不稳定的。

需要特别强调的是，有些行业 (如食品行业)．由于消费者需求表现出强烈的区域特征．区域强势品牌也许能够长期存在。

第四条出路：萎缩乃至消亡

没有一个区域强势品牌愿意走这条路，但区域强势品牌很可能在以下两种，情况下走上这条不归路。第一种情况是区域强势品牌犯错误，被其竞争对手所利用；第二种情况是市场状况的变化，竞争对手以“温水煮青蛙”的方式使区域强势品牌在不知不觉中走向消亡。

三、成为全国品牌的模式

区域强势品牌成为全国品牌有两条基本思路，第一条思路是“黑马模式”，第二种思路是“区域复制模式”。

“黑马模式”就是当区域品牌的销售额达到相当程度时，企业可以拿出相当的广告费，通过有效的策划，强势出击，迅速在全国扩大知名度，并通过招商方式快速建立销售网络。只要运作得当，黑马模式通常能够实现100％以上的年增长。按叶茂中先生原来的说法：如果策划得当，2000万元的广告费足以把一个默默无闻的品牌炒作成全国知名品牌。但随着央视广告门槛的大幅度提高，他把这个数字改成了5000万元。并且说，机会就在2～3年内。需要注意的是，黑马模式的速度比较快，但风险也非常大。

“区域复制模式”就是在其他区域市场复制过去的成功经验。大多数区域强势品牌都做过这样的尝试，但实践证明成功者并不多。因为对于区域品牌来说．在区域复制的过程中，复制什么，怎么复制，怎么做足复制外的功夫，都是对企业认识水平和资源调配能力的巨大挑战。尤其是如何做足区域复制外的功夫这一点，通常为那些被本地成功模式“惯坏”的区域强势企业所忽视．以至于他们在本地威风八面，在异地却四处碰壁，最终不得不铩羽而归。

当“美人鱼”在黎明到来之前化为泡沫，痛苦也变得有了意义。

让领地的旗帜高高飘扬

汤志庆

《红楼梦》中的刘姥姥来自乡下，没见过大世面，虽然会在大观园里找不到方向，但她有一句话可谓至理名言：“守着多大的碗吃多少饭。”这是一种非常朴实的战略观，即有多少资源就干多大事。

一、在能力范围内做事

守着碗吃饭，对于中国企业与中国市场来说具有现实意义。

中国人口众多、幅员辽阔．一个省的面积和人口就相当于一个欧洲国家。省内领先品牌就相当于欧洲一个全国性品牌；欧洲一个国家的市场份额由国内几个品牌垄断就相当于中国省市由几个品牌垄断一样。从中可以看出国内企业进行全国市场开拓，难度要大大超过国外。

市场复杂、消费层次多元化，城乡二元经济结构使得城乡居民购买力差别很大，同一城市居民消费层次也存在明显差异．东部地区与中西部地区的经济发展存在巨大差距。这些给每一个寻找合适消费群体的企业带来了机会。市场不统一，各企业也不应该有相同的战略。

守着碗吃饭，同时对中国企业与中国市场来说具有挑战意义。

我们要考虑的是如何来打造这个“碗”。

有两个问题是区域强势企业不应该忘记的，那就是：你是怎样强大起来的？你是靠什么强大起来的?

过去，区域内的竞争对手太弱小了，你比对手略微聪明一点或者在市场开拓上先走了一步．就成功了；过去，你一直用心去做政府的公关工作，是“市长型”的而不是“市场型”的，为此．你获得很多地方政府给予的资源．这使你发展的速度比别人快一点儿。

现在，竞争对手变了，他们更加聪明、更具实力；现在，政府职能也改变了，政府工作更加公开、公正了。那么你需要靠什么来继续造你的“碗”呢?

笔者认为，从刘姥姥的“饭碗决定论”，可以为区域领先企业派生出两条应对大型企业竞争的原则，即守住区域市场。守住细分市场。这两个原则反映出一个共同特征：目标集中。

二、坚守区域市场

区域市场是区域强势企业在过去赖以成功的主要条件之一。有许多人喜欢扩张。扩张本身没有错，但错误往往发生在扩张的方位与程度上。一个省有十几个地级市及一百多个县市．企业是不是都已经覆盖了，都已经能控制了?如果还没有，那么朝这个方向努力，就是一种有效扩张。沃尔玛的成功固然有许多因素．但在它刚刚起步时的开店策略是保证其成功的最重要因素之一。沃尔玛不像它的竞争对手那样跳跃式开店，而采用了推土机式的开店策略，或者叫市场饱和法。在一个小地方开大商店，占据最大的市场份额，围绕一个分销中心在一个地方尽可能多地开店，直到达到分销中心的物流能力极限为止。这是一个集中兵力。缩小进攻目标的策略。沃尔玛成功的另一关键因素是选择小城镇。而不像凯马特去占领大城市，所以它几乎没有遇到强大的竞争对手。如果沃尔玛在还很弱小的时候就往大城市跑，在各个大城市之间跳跃式开店的话，那么今天的沃尔玛也会像凯马特一样陷入被兼并的境地。

区域强势企业离开了区域就没有优势，因为这些企业还不具备向外扩张的力量。它们更多具备向内扩张的资源和条件，是地道的地头蛇。虽然龙比蛇来得庞大，但过江龙是敌不过地头蛇的。当然，反过来讲，当自己还是一条地头蛇时，就要去做过江龙，结果会很惨。

为什么走得远一点就会不行呢?这是因为供应链模式改变了。供应链模式决定企业的个性和竞争力。企业分销距离远了，供应链诸多要素就会发生变化，包括采购渠道、供给物、供应渠道，流通成员、运输，物流据点、仓库类型、库存管理、配送等。区域企业在发展过程中建立起的是与区域市场相适应的供应链模式，这个模式无法支持跨区经营，单单从销售物流来看，企业无法通过运输和库存管理来实现空间功效和时间功效，要么是产品无法按时送达，造成产品供应不正常；要么是计划不准确，库存增加，成本上升。要改变区域性的供应链模式，使之适应跨区域经营，需要企业投入大量的物、财、人等，还有时间问题，这是区域企业很难办得到的。

三、智守细分市场

区域强势企业往往在某一个细分市场积累了丰富的经验，拥有自己的顾客群．这是它们在过去取得成功的关键因素之一。从这个角度来分析，区域强势企业要做的事并非是去寻找细分市场，而是要去修整或扩大细分市场。在过去．这些企业所建立的市场规模往往过于狭小．只是将细分市场概念定义在一个非常小的范畴之内。如果细分市场缺乏足够的规模性，在竞争进一步加剧时，企业经营会缺乏效率与效益。所以，守住细分市场的前提是扩大细分市场，使它的范畴更具广泛性，使企业经营更具规模性。

无论是规模扩张还是市场专业化都存在“效益背反”规律，即当业务扩张达到规模不经济时，企业经营效益就下降；当企业的专业化只在一个达不到有效规模的细分市场时，企业的经营效益也会下降。在这中间存在一个“度”，过度或达不到度的时候都会产生效率不高。效益下降。区域企业的市场专业化是一个有效的竞争策略，它可以使企业在自己最擅长、最能体现差异化或成本优势的领域内谋求发展，避开与大型企业的正面冲突，开展错位竞争。然而，在现实中区域强势企业往往会做出矫枉过正的举措，将自己限制在一个规模很小的市场中，因此放弃了许多拓展机会。这可能是过去的成功经验在继续指导企业，使他们认为只要按过去的方式做事就会一直保持成功。因此，对区域强势企业而言，专业化达不到有效规模比业务扩张达到规模不经济是更现实、更令人担忧的潜在危险。

在乳品行业中就经常遇到这种情况。从前几年开始，乳品市场产品结构发生了深刻变化，常温牛奶增长迅速，而巴氏牛奶增长缓慢，在整个市场中所占份额比例下降。面对变化，一些生产巴氏奶的区域强势企业开始谋求突围，一种突围策略是也生产常温牛奶且加强推广力度，使常温牛奶的销售收入占比不断提高；另一种突围策略则是坚持巴氏奶的专业化道路。从战略层次来分析，后一种战略更有效，因为企业可以保持产品的差异性与获得区域运营的低成本。但企业都普遍存在将专业化狭窄理解的倾向，譬如将塑料袋牛奶看成巴氏奶的全部，将牛奶宅配渠道当作巴氏奶销售渠道的全部，等等。这些企业明显存在产品结构单一、品种单一、包装单一、渠道单一等弊端。产品结构和渠道类型的单一性使得这些企业专业化道路愈走愈窄，抗击竞争的能力也愈来愈弱。

就乳品行业来说．如何在专业化框架内做到有效规模?我认为在总体上应该抓住三个核心工作：

1．改变销售模式。为了配合企业的市场纵向发展和销售渠道结构多元化发展，需要改变单一的直营模式，建立直营制和经销制混合的销售模式。还需要对直营和经销的区域市场、渠道等做好界定。一般来说，在省会城市、地市以及宅配渠道、核心商超等以公司直营为主，而在县市和乡镇市场以及零店网络以经销为主。从发展趋势来看，将来经销商的职能需要细化和重新定位，一个主要的工作是将经销商的职能进行“商物分离”，即在商品流通中将商流归属厂家，将物流归属经销商，使经销商朝专业物流商转变。

2．产品线扩展。包括产品品种、包装形态的拓展。主要有三个拓展方向：一是增加宅配渠道中更具便利优势的包装形态；二是增加商超销售的品种及包装形态；三是增加酸奶品种．以顺应消费需求变化，增加销售利润。

3．渠道类型拓展。树立全渠道运作的观念，即在保持牛奶宅配渠道的前提下，开始拓展商超和零店。全渠道运作会给企业带来两个方面的好处：一是可以提高产品的整体销售利润，这是因为不同渠道有不同的价值定位，如大卖场销量大但利润低，便利店销量小但利润高。因此，为了平衡销量和利润收入，企业就应该将同一产品在这两种渠道中销售。二是某些产品可以找到更多合适的销售渠道，例如塑杯酸奶就可以在商超和零售店销售；塑料袋牛奶除了在订奶站、宅配渠道销售外，也可以进入零售店网络。

铸就区域“长城”

金焕民

随着中国企业外延市场开发机会(通过跑马圈地增加销售量)的消失，对局部市场的争夺会更加激烈，尤其是对由区域强势品牌控制着的市场。对于这些市场，除非确实无缝可钻，否则，那些已经基本完成对全国市场实现覆盖的强大品牌是不会轻易放过的。危机无处不在，无时不在，区域品牌欲求“长治久安”，必须铸就自己的安全“长城”。

一、充分利用自己的优势

它首先会回避你的优势而攻你不备。而你也必须先认清自己的优势，才不至于被对手牵着鼻子走。强势区域品牌具有哪些优势?

1．市场基础稳固。尽管这类企业在规模上、行业地位上可能远远小于全国性品牌．但由于在自己的销售区域里起步较早．市场份额较高，因此．拥有根深蒂固的市场基础。

2．产品深受消费者欢迎。区域品牌之所以能够在自己的区域内拥有话语权，原因是拥有独具特色的产品，或者自己的产品具有深远的文化背景，或者是根据区域消费特性定向研发，或者拥有自主知识产权等。总而言之，这类企业的产品在自己的区域内比竞争品牌更受欢迎，更有特色。

3．拥有健全的销售网络和更强的服务能力。一方面，由于占领市场时间较长，消费基础较好，无论是批发渠道，还是终端，离开这类产品，商业网点的日常经营就会受到影响。某种程度上讲．不管各类商业网点喜欢与否，都“不得不”经营此类产品。另一方面，从这类企业自身来说，这些区域决定着企业的生存和生存状况．它们有能力，也“不得不”集中公司主要资源确保市场需要。毫无疑问，进一步强化这些优势，对区域品牌的安全至关重要。

事实上，对于区域品牌来说．强化这些优势并不容易。牢固的市场基础往往使这类企业缺乏居安思危的主动性；产品受消费者欢迎往往使这类企业丧失产品创新的主动性；而健全的销售网络则容易使这类企业忽视网络的薄弱环节。

二、抓好四项基本工作

竞争对手进入区域品牌的销售区域基本上有四个主要途径：选择更有开拓精神的经销商；从空白处突破；从新兴渠道入手；从产品创新上突破。那么，从防范上，区域品牌也必须从这些方面着手。

1．消除区域内的空白。区域的空白从积极意义上说，是扩大企业影响和销量的机会所在，从消极意义上说，是竞争对手进入该区域的突破口。因此，无论从哪个方面说，消除区域空白点。对区域品牌都是至关重要的。

2．重新评估自己的经销商．坚决更换那些不思进取的经销商。由于市场基础较好和市场份额较高，稳定的收入极易造就经销商不思进取、坐享其成，这会对区域品牌的进步构成极大的伤害和障碍。其实，由于利润稳定并且较高．区域品牌在重新选择更有价值经销商方面具有十分有利的条件。但区域品牌往往因为缺乏这方面的意识或受情感因素的影响，在经销商进步和淘汰方面缺乏作为，等到被不适应市场需要的经销商带入被动，或者是到了市场受伤害时，才草草更换经销商，这将使企业丧失最佳时机。

3．最大限度地进入新兴渠道。区域强势品牌由于受认识方面的制约。往往在对新兴渠道的把握上缺乏主动性。新兴渠道一方面代表新的分销能力，另一方面服务于新的消费群体。对区域品牌来说，丧失了对新兴渠道的占领权，就等于丧失了未来。

4．建设产品创新的通道。人们一般认为良好的产品结构会使企业市场稳定，这是十分错误的。良好的产品结构只能让企业拥有更好的经济效益，而市场稳定与否只取决于企业是否建立合适的产品更新通道。

没有强势的产品．绝对没有强势的市场。由于老产品拥有良好的市场业绩，区域品牌往往在产品创新上比挑战者落后半拍．甚至更多，这就为丧失自己的地位埋下了隐患。

所有不断增长和市场地位稳定的公司的共同特点是能够源源不断地开发新产品，还能够不断地完善老产品，使之为公司做出更多、更久的贡献，同时又研发和推广新产品。它们的诀窍是保持新旧产品更替的管道畅通．一旦老产品出现减退势头．便不失时机地以新代旧。

有一条健全的产品更新管道，是一切优秀公司的共同特点。而建立和管理好产品更新管道．是企业实现持续增长和市场地位稳定面临的中心课题。

三、建立产品创新的通道

产品更新管道一般包括三个层面，每个层面代表开发和提升市场的不同阶段。每个阶段要求截然不同的市场举措，而且面临不同的管理挑战。

第一层面：主导产品。消费者和顾客能够很容易将这个层面的产品与企业的名字相联系。它们通常还有一些增长潜能，但终将耗尽余力，衰落下去。这些产品通常能够为企业带来大部分利润和流动现金。而且第一层面产品对企业近期业绩影响很大，它们提供的现金、培育的技能是企业进一步增长的资源。

对第一层面产品进行管理的首要挑战是维持竞争地位并且发掘出主导产品的所有潜力，甚至在这些产品臻于成熟时继续创新，以期扩展其增长空间和利润空间。在这方面，传统的激励办法、产品线的扩展以及营销策略的改进等都能够发挥作用。

第二层面：正在推广或崛起的产品。这些产品带有快速发展和再次创业特性，经营概念已经基本形成，并且具有高成长性。作为企业的新兴明星，这些产品正在吸引消费者的注意。它们能够改造。充实甚至改变公司，但必须投入巨额资金。企业希望它们在一定的时间里会像第一层面的产品那样盈利。不要太长时间，第二层面的产品就会补充和替代公司现有的主导产品。它们必须代表现有市场的拓展方向或者公司产品发展的新方向。最终转变成实实在在的新的经济增长点。

第三层面：明天的产品。更准确地说是指为未来的市场拓展准备的产品。虽然它处于胚胎状态．但第三个层面的选择项目已经比想法更进了一步。它们不管多么微小却是真正的项目。即使它们在10年之内甚至永远都不能带来利润．但毕竟是走向实质性业务的第一步。如果一旦被证明能够成立甚至成功．就有指望达到第―层面的利润水平。

对于第三层面的产品，既不能仅仅停留在口头上，也不能采取轻率应付的态度。如果不采取审慎的主动措施，不努力把好的设想开发成第三层面的产品，企业的长期增长前景就会黯淡下去。

总之，要开发优秀的新产品，企业必须从培育数量众多的“种子产品“做起。尽管第三层面的产品大多数会中途夭折，不会成为成功的新产品。企业仍然有必要开展大量的活动．来确保企业有足够的选择。

三个层面产品的管理，与短、中、长期工作计划完全不同。计划工作的要旨在于可以审愤地把某些工作推迟到中期或后期去做．三个层面的产品必须同时进行而不是依次推进。任何时候忽视任何一个层面都将削弱企业的长期增长前景。

要使企业创建产品更新管道的努力获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面：

1．拓展和守卫第一层面的主导产品；

2．同时开发、推广将要成为中期经济增长点的第二层面产品；

3．还要同时在第三层面中物色能够确保公司长远发展的新产品。

四、构建更为有效的营销组织

在营销组织建设方面．区域性品牌与全国性品牌也应具有明显差异。全国性品牌在营销组织建设方面主要强调对市场管理的有效性(应保证重点)，而区域性品牌则必须更注重市场控制的有效性(应面面俱到)。为了达到这方面的目的，区域品牌的营销组织必须在营销重心下沉和市场精耕细作方面比全国性品牌走得更远。