浅谈如何解决国有商业银行薪酬激励乏力问题

摘要：随着国有商业银行股份制改革上市，直接面对国际和国内资本市场的考验，如何能在核心人才的竞争中脱颖而出，建立具备竞争力的国际化薪酬管理体系，是目前国有商业银行薪酬管理面临的难题。文章针对A分行目前二级分支行管理人员薪酬管理中存在的问题，提出了解决薪酬激励乏力的具体措施，对我国其他国有商业银行薪酬体系的设计具有一定的参考价值。

关键词：国有商业银行；人力资源；薪酬激励；乏力；解决方案

在全球经济一体化、知识经济时代来临的趋势下，人力资源已经成为组织取得和维系竞争优势的关键要素。薪酬管理在吸引人才、留住人才、激励人才方面占据着核心的地位，建立具备激励性的薪酬管理体系，将核心人员薪酬体系设计提高到战略的高度，具有十分重要的意义。随着人才争夺的日益激烈，仅仅依靠有效的战略性薪酬福利方案，已经不足以应付人才争夺战了，传统的基于财务的报酬组合愈来愈显得力不从心。因此，建立以员工需要为导向将多种激励方式有机地整合在一起的总报酬模型体系，将那些对员工最具价值的要素作为组织的付酬基础，能够针对员工需求制定不同的薪酬组合，进而将有限的激励资源最大限度地作用于员工价值，支持企业在人才相对短缺的市场中获得竞争优势，吸引和留住人才是现代薪酬发展的方向。

一、存在问题及原因分析

我们以A分行所辖二级分行管理人员薪酬管理体系为例进行分析和问卷调查，发现目前在薪酬激励方面出现了激励乏力的问题。主要存在以下方面：

第一，薪酬政策宣传不到位。A分行现有的薪酬管理体系未能向二级分行管理人员进行充分宣传，同时在年薪考核时存在反馈不及时、沟通不到位的现象，甚至出现不反馈的状况，造成二级分行管理人员不能很好的理解薪酬激励的导向作用，缺乏对薪酬激励目标的清楚认识。

第二，年薪考核中对KPI考核的依赖性较强。在对年薪人员的效益年薪考核时，仅仅使用了KPI指标的考核，对KPI考核的依赖性较强，不能完全体现对员工能力和潜力的考核，抵减了年薪考核的激励作用。

第三，现有薪酬管理体系的结构缺乏弹性，且激励二级分行管理人员的手段单一。A分行现执行的薪酬管理体系虽然建立了年薪考核体系和企业福利体系，但企业福利的设计缺乏弹性，仍是以普惠为原则确定，使薪酬体系的吸引力和激励性大大折扣。同时目前用于激励和约束二级分行管理人员的也仅限于货币性激励，激励和约束手段单一，当货币性激励和约束效能降低时，没有更好的补充手段。

二、重塑激励性薪酬体系的解决方案

根据上述分析存在的问题，我们提出以下两种解决方案：

（一）建立随市场变动而变动的指标考核体系以及各二级分支行之间两两PK的竞争体系，加大考核的激励性及长效性

1、对业绩指标的考核不再局限于静态指标的考核，而是结合各二级分支行考核期内业绩指标在当地金融系统内排名以及在省分行系统内排名，建立动态的指标评价体系，与静态的KPI指标一并纳入年薪考核体系，提升年薪考核的激励与约束效能。

2、根据所辖各二级行的业绩规模，选择规模相近的两个行进行对手赛，并将竞赛结果每月进行公布，同时与年薪挂钩，既强调考核的物质性，又强调考核的精神激励作用。

（二）建立将有形报酬与无形报酬有机结合的报酬框架

不再将目光局限于以工资和福利为主体的现金报酬，而是将所有组织能够提供的、对员工有价值的东西统一作为组织的激励资源，并以此为基础来设计付酬计划，建立与其想适应的总报酬体系。在总报酬计划中，使员工不再只是关注现金水平的高低，组织也更能够通过明智地选择，确定对哪些要素进行投资来节约人力成本。

总报酬模型体系一般是通过薪酬、福利、工作体验三个方面的有效组合，实现对员工的最优激励。其中工作体验主要包括赞誉和认可、工作和生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境（见图1）。

1、赞誉和认可。让员工在工作中得到肯定、认可和赏识，充满成就感。年度终了，可设置各种奖励奖项，给年度表现突出的二级分行管理人员予以奖励。如突出贡献行长奖、优秀领导干部奖、突出营销奖、比赛优胜行长奖。

2、工作与生活的平衡。充分考虑员工工作和生活的平衡，在可用资源内为员工建立健康咨询计划、医疗和心理咨服务、旅游服务等可提高员工生活质量的各项服务计划。

3、组织文化。倡导多元化和不断创新的企业文化，开展各种包括文艺、体育等集体活动，定期组织一些沙龙、联谊、论坛等高端交流，突出组织文化。

4、职业生涯发展。给二级分行管理人员提供能够个人发展和提升的机会。提供高端的学习和教育的机会、事业提升的机会、提供内部的职位轮换机会、提供海外培训和工作机会等。

5、工作环境。提供富于激励的工作环境和办公环境，以及通过工作本身来吸引、保留并激励员工，让员工始终有一种家的感觉。

三、薪酬管理体系实施运行保障措施

薪酬体系的管理作为一项重要的人力资源管理手段，能否发挥预期的激励和保障作用，不仅依靠制度的合理性和可行性，也要取决于企业各项保障措施是否能够及时跟进。下面给出该体系实施运行的保障措施。

（一）建立有效的绩效考核制度

年薪的考核是否合理，是否能够准确反映战略目标和员工当年的业绩情况，取决于对员工的绩效考核是否合理、公开、公正。建立科学的绩效考核制度，科学动态的指标体系、公开的考核流程、简明的考核程序是保证薪酬管理体系激励有效的基础。有效的绩效考核制度应包括：能够建立纵向和横向相结合的指标挂钩体系；合理确定当年的各项考核指标的目标值；准确提取当年的关键业务指标和动态业务指标完成进度；建立周密的绩效考核流程和信息化考核系统。

（二）建立顺畅的信息反馈机制

及时顺畅地将年薪制人员的年薪考核情况进行反馈是保障薪酬激励的关键环节，通过薪酬信息反馈年薪制人员能够随时清楚本人的年薪收入情况、业务完成进度情况、年薪扣减情况等，才能不断促进其完成各项业务指标，使激励信号贯穿在整个年度，达到激励的效果。

薪酬考核信息反馈应贯穿整个薪酬考核年度，实现“三次”反馈：一是年初将年薪标准和挂钩的业务指标反馈给年薪制人员，使其充分了解当年的年薪目标；二是每个季度末将年薪考核进度反馈给年薪制人员，包括季度年薪税前和税后兑现金额、兑现进度等，使其清楚本人年薪的兑现情况；三是年度终了，将本年的年薪情况进行整体反馈，包括目标年薪的总额、实际考核兑现的总额、扣减年薪的原因、奖励的原因以及指标池中的余量等，应清清楚楚，一目了然。

年薪的反馈可使用电子反馈和书面反馈相结合的形式，年初和年末反馈时应采取书面反馈的形式进行，对当年业务表现突出的应明确予以表扬，对当年业务发展较差的也应给与鼓励；季度反馈时采用电子反馈的形式，以发电子邮件的形式进行反馈，对其年薪兑现的进度进行通告，特别是进度较慢的挂钩项目，提示年薪制人员应予以重视。

（三）建立有效的监督机制

有效的监督机制能够保障薪酬体系的公平、公正性，只有公平、公正的制度才能有效保障整个体系的激励性。有效的监督机制包括组织监督和个人监督两个方面：组织监督则由薪酬管理委员会承担，建立过程监督机制和专项审核机制，既在整个薪酬管理的过程中进行监督和控制，包括对制度设置和实施的监督、对流程合规性的监督、对业务指标的真实性和薪酬计算的准确性进行监督；又需定期对薪酬管理进行合规性审计，确保公平公正性；个人监督则是年薪制人员可利用年薪管理系统的自助查询功能随时查看自己的年薪发放额和福利享受标准，随时核对自身应享受的年薪和福利标准否准确。

（四）建立现代化的信息管理系统

建立现代化的薪酬信息管理系统是提升薪酬管理的准确度和提高效率的重要手段。建立专门的二级分行管理人员薪酬管理信息系统，使其包括年薪的考核与发放、年薪自助查询、年薪考核指标反馈、福利系统管理等模块，既方便薪酬管理人员进行年薪和福利的管理，又方便年薪制人员自助查询，随时能够查询本人的年薪发放情况以及各项福利账户的积累情况。

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（作者单位：中国建设银行陕西省分行）