企业集团内部控制存在的问题及对策建议

摘要：文章主要针对现在企业集团内部控制存在的问题进行分析，并就如何完善企业集团内部的控制存在的问题提出相应对策建议。

关键词：企业；内部控制；建议

随着内部控制思想的深化和各主管部门监督措施的强化和实施，我国企业已经普遍认同重视内部控制，并将其作为企业发展中的问题来考虑，但在我国还是有一些企业，受文化观念、思维模式和基础条件的限制，企业集团内部控制仍然存在着许多问题。无论是以蓝田和银广为代表的上市公司，还是三九集团、中航油集团等大型国有企业集团。它们的毁灭或危机无不成为“失控”的标本。这些曾经辉煌的企业，并非是毫无管制的烂摊子，有的甚至还建立了全面、系统的内部控制制度，但是，关键环节的风险却并未得到有效的控制。问题到底出在哪里呢？下面我谈谈自己对企业集团内部控制存在的问题及对策建议：

一、企业集团内部控制存在的问题

（一）企业集团控股子公司缺乏良好的控制环境

所谓环境控制是指对企业设置和实施内部控制有重大影响的因素的统称。控制环境的优劣直接决定着企业的各项措施能否执行及执行的效果。控制环境能否有效的发挥作用，在一定程度上取决于企业最高管理当局（董事长或总经理）存在危害企业的行为。而母公司又没有采取相应的约束措施，就必然会给公司带来灭顶之灾。例如：中航油的陈久霖在新加坡公司独裁决策，使董事会发挥不了作用，内部审计人员成了摆设，甚至集团派驻的财务经理也被他两次调开。这种内部人控制的行为导致公司其他控制坏境因素发挥不了作用，最终使得中航油高达5.5亿美元的巨额亏损，从而致使一个人犯错误而使整个公司随之陷入困境甚至破产的局面。

（二）企业集团内部没有建立统一的风险评估系统

风险评估是指企业各级管理层对企业内部和外部风险的确认。它包括风险识别和风险分析。任何一个企业乃至其中的各个责任中心，时刻面临着诸多风险色侵袭。母子公司均会有针对自己的风险分析系统，但彼此间缺乏一致尺度和相互联系，这样的风险分析系统对企业集团整体而言并不是最优的，可能出现母公司对子公司面临的巨大风险并不知情，或知情但母公司认为该风险没有达到自己的风险确认的标准而没有对子公司进行实时监控，而不论发生哪种情况都将给企业集团整体造成重大损失。例如：作为国储局调节中心的交易员刘其兵一边为中心做交易，一边为自己建立了多达20万吨的头寸，严重被套且长时间无人察觉。原因是刘其兵曾为国储局调解中心赚取过一定数量的利润，也被誉为“近两年全球最出色的交易员”。2005年末，中国银监会主席刘明康坦言，“由于缺乏对市场风险的有效控制，国储局在此案中损失严重”。

（三）企业集团内部缺少协调机制

内部协调机制是对集团企业内部协调方式的规定。母子公司都有各自的目标，两者只有协调一致才能实现集团的整体目标。协调的方式可以是相互调整、直接监督、会议协调和标准化等、也可以成立专门从事协调和正体化工作机制进行协调。而现实中，出了母公司向子公司委派财务经理（或财务主管）这种直接监督方式外、很难看到集团内部的其他协调机制，致使母公司很难了解和监督子公司的经营活动。因此，子公司出现破产、失踪、巨额亏损等问题而母公司却毫不知情或知子甚少也就不足为奇了。

（四）企业集团内部信息沟通不畅

为了能够准确、及时并最大限度地获取和运用来自企业内、外部于本企业有关的技术、市场和管理等各方面的信息，并在企业内部进行纵向与横向的有效传递。企业就必须建立一个良好的信息沟通系统。所谓良好的信息沟通系统，是指该信系统不仅能确保企业中各级管理层和员工及时取得他们在履行生产经营活动时所需的信息，而且能保障企业中的每个员工都清楚地知道他们在企业所承担的特定职务或所扮演的角色和所承担的责任。但在实际中，由于企业集团母子公司存在着管理环节过多，而母公司的信息向子公司传递时速度会变慢，信息的失真、遗漏、失控等现象也会接踵而至。同样，子公司反馈到母公司的信息也会出现同样的问题

（五）企业集团内部制度没有得到有效执行

任何制度都是由人来执行的要保证制度执行的效果，就必须采取“葫芦卜加大棒”的方式对执行人激励和约束。母公司负有定期或不定期审查子公司内控制度的责任，但由于缺乏激励，这项控制制度并没有很好的执行。另外，由于缺乏约束机制，子公司在执行人严重偏离本公司内控制度的情况下，往往并未对其进行惩罚。

二、对策建议

（一）加强企业集团内部控制环境的控制的建设

首先，要加强企业文化的建设，形成全体员工共同遵循的信念、意识、价值理念和经营哲学等。以便为企业集团内部控制的设计和执行提供共同的理念支撑和价值指导。

其次，一是要建立健全人力资源政策机制，本着以人为本的原则，充分重视内部控制人的作用。由于人的知识、技能、价值观对内部控制的有效发挥起着至关重要的作用，因此，要加强员工的道德教育，提高业务素质和工作能力。充分发挥和完善企业集团内部控制方面的主观能动作用。二是要建立健全内部审计监督和反舞弊机制。充分重视子公司最高管理者的任免权，选用道德品质优秀、诚实守信、公正无私、业务素质好的人担任最高管理者，每年由考核领导小组对其进行定期的考核，并由监督机构等协助和监督工作。

（二）加强企业集团内部的风险评估体系，设定全面的风险管理目标

要完善企业的内部控制与风险管理基础工作。企业公司在董事会下设立风险管理部门，制定适用于各企业的风险管理标准和政策，确立具体的风险的管理准则，进行风险预警、风险识别、风险分析、风险报告和风险对应及风险处理等。

提高企业员工内部的控制水平和风险管理意识，使他们具有担负复杂工作和应对风险的工作技能和道德水准。确保企业风险管理目标的实现。

（三）完善企业集团内部协调机制

内部协调机制是对企业集团内部协调方式的规定。

1、企业集团内部应根据需要通过开经理例会、现场办公会等形式，讨论解决集团内部的重大事项。

2、成立由企业集团内部不同企业、不同的职能部门人员组成的专门小组，讨论并协调解决集团企业之间和职能部门之间的重要问题。

3、完善母公司派驻到子公司的财务经理（或财务主管）的处境，对财务经理（或财务主管）充分的授权，使其能参与子公司的经营决策，同时为了避免其对子公司管理层的合谋，母公司要实行定期考核、岗位调配和轮换制度，坚持“集中管理、分级负责、合理配置、有序流动、责权明确、奖惩有据”的方针，并掌握其新酬决定权和人事管理及调动权。

4、强化集团财务管理的力控度，提高财务工作的独立性。切实发挥财务管理对业务活动的支持，服务，保障与监控作用。

（四）构建企业集团内部信息系统，完善信息技术沟通和控制机制

企业信息系统可以在财务资源的调控运用中发挥十分重要的作用。加强企业集团内部的信息共享系统建设。母子公司之间要利用IT技术建立起企业集团内部信息网络，使的各公司的市场占有情况、生产情况、财务情况等信息能实时在企业集团内部的局域网上。保证企业集团各子公司的各种信息能及时传递到母公司，母公司的意图也可以的到有效贯彻执行。

为此，金川集团公司集团统一信息平台，设计开发了金川集团自己的信息系统。这个系统以金川集团管理要求为出发点，缓解了信息不对称的矛盾，满足了金川集团管理的信息要求。一方面，金川集团统一规划系统流程，统一维护商品、供应客户、企业集团人力资源等主数据，统一制定会计科目与核算办法，增强了信息的准确性、可比性。另一方面，通过ERP系统实现财务与业务一体化，集成了信息流、物流和资金流，保障了财务资源监控的规范化、高效化。通过ERP系统，为领导决策提供及时可靠的信息。通过对ERP信息系统的实施充分发挥了财务信息对决策的支持能力、对风险的控制能力及对资金的管理能力，提高了财务资源的运用效率。进而使金川集团公司的管理跃上了新的台阶。

（五）完善企业集团内部控制和监督机制

1、对企业集团内部控制的实施和制定情况进行自我检查、自我评价、对发现的问题及缺陷及时进行整改和纠正。

2、要重视企业集团内部会计控制人员速的培训，加大监督考核力度，为企业集团内部控制会计的执行奠定基础。为了使企业集团内部各项内部控制制度得以有效的执行，企业集团还应在审计委员会下设内部控制考核领导小组。对执行好的部门或个人，予以表彰、晋级、奖励性报酬等；反之则予以惩罚、坚决、降级、追究相关责任人的责任等措施。

3、要明晰企业集团内部会计人员权力和责任，使权责对称。如果是公司管理者授意下级执行者违反制度执行业务，母公司的审计委员会应对授意者进行严惩。

完善企业集团内部的控制制度，合法合规的经营，将对我国的经济建设和发展起到积极促进作用。不仅可以有效地确立企业集团的战略目标，规避风险，强化责任。而且可以促使企业做大、做强、做长，使企业集团得以长久持续的发展。

参考文献：

1、郑洪涛.企业内部控制的实施困境及路径的选择[J].财务与会计,2008(1).

2、王一浩,李若山.企业内控建设的困惑与难题[J].财务与会计,2008(1).

3、2008年审计专业技术资格考试辅导教材 审计理论与实务[M].中国时代经济出版社,2008.

4、赵春萍,葛文芳,刘雅娟.财务会计与实务[M].清华大学出版社,2008.

（作者单位：金川集团公司选矿厂）