浅谈民营企业薪酬体系设计的关键因素

摘要：随着市场经济和知识时代的到来，人力资源管理成为大家热议的话题，而其中的薪酬设计更是被推上话题的尖峰，一套设计良好的薪酬体系对于不同体制下的企业，尤其是对在我国国民经济中占有越来越重要地位的民营企业来说，是吸引和保留人才的关键，对于提高民营企业员工积极性，促进民营经济快速发展起到了非常重要的作用。建立一套完善的，具有竞争力的薪酬体系，是民营企业在发展过程中面临的重要问题。

关键词：民营企业 薪酬体系 设计因素

众所周知，薪酬是目前体现分配价值最直接的体现，而一个设计良好的薪酬体系可以充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。然而薪酬体系设计又是一个复杂的系统工程，需要根据企业的实际情况，紧密结合企业的战略和文化，综合考虑多方面因素等等，但大体可以分为如下步骤：

1. 薪酬调查。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，是整个薪酬设计的基础。它可以解决薪酬的对外竞争力和对内公平问题，。

2. 确定薪酬原则和策略。薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3. 职位分析。职位分析是薪酬设计的基础性工作。在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后完成职位说明书的编写。

4. 岗位评价。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。

5. 薪酬类别的确定。根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。

6. 薪酬结构设计。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

伴随着市场经济的快速发展，越来越多的外资企业进入了中国市场，他们的管理理念对国内企业是个巨大的冲击，而为了适应不同节奏下的发展，不同所有制形式、不同行业以及不同历史时期的企业，都呈现出不同的薪酬特点：

1. 国有企业。国有企业受传统的计划经济体制影响，使得国有企业的薪酬管理水平整体上远落后于非国有企业，尽管国有企业为了适应市场经济环境和人才竞争的需要，在企业高层和市场营销系统已经实现了市场化的薪酬，但是在基层员工的薪酬系统和薪酬公平性、激励性以及绩效薪酬等建设上与非国有企业相距甚大。

2. 民营企业。从某种意义上来说，民营企业的发展史，就是薪酬激励的发展史。在改革开放的前期，民营企业的核心人员都是来自于国有企业，在当时薪酬的激励和诱因充当了人们调整的动力因素。民营企业更多的是针对岗位付薪，而较少忽略了所从事岗位上人员的能力及绩效，不能满足优秀人才对于实现自我价值、公平竞争和合理利益追求的欲望。

3. 外资企业。外资企业尤其是500强企业的薪酬管理是中国本土企业学习和效仿的榜样，其薪酬管理突出的特点是规范化和严谨性，体系完善，操作严肃，重视人的价值和福利保障，在薪酬水平上具有极高的市场竞争力，对优秀人才具有较强的吸引和维系能力；但缺点是严谨有余，弹性不足，及时性和灵活性不够，较少关注员工的心理收入。

基于以上，对于民营企业来说，要想设计适合自身企业发展需要的薪酬体系，必须关注如下几个关键性问题：

1. 薪酬模式的确定

薪酬模式是基于付薪哲学基础上的，目前比较推行的是基于3P的付薪哲学，即岗位（Position）、绩效（Performance）、个人能力（Personality），依岗位付薪是对岗位本身的价值进行薪酬支付，与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，这就是仅对岗位付薪的弊端所在；为了解决这个问题，我们在原有的岗位工资中分拆一部分作为绩效工资，将绩效工资模式糅合进来，绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同绩效任职者的岗位贡献，拉开了不同绩效任职者间的薪酬差距，打破传统“吃大锅饭”的局面；组织绩效是需要不断提升的，任职者本身的个人能力，在提高组织绩效中具有不可忽视的作用，故而在基于以上两种付薪哲学的基础上，我们还可以考虑岗位工资、绩效工资和能力工资的结合，这样既可以促成组织绩效的达成，又可以满足个人能力水平较高员工对于实现自我价值和公平竞争的心理欲望。

2. 薪酬策略的确定

企业不同的薪酬策略将指导企业进行不同的薪酬政策线的制订。

领先型薪酬策略。在设计企业薪酬水平时，预测下一年度市场薪酬变化趋势，以年末的市场薪酬水平作为标准，确定公司全年的薪酬水平。

跟随型薪酬策略。在设计企业薪酬水平时，预测下一年度市场薪酬变化趋势，以年中的市场薪酬水平作为标准，确定公司全年的薪酬水平。

滞后型薪酬策略。在设计企业薪酬水平时，预测下一年度市场薪酬变化趋势，以年初的市场薪酬水平作为标准，确定公司全年的薪酬水平。

3. 关键岗位的定位

多数民企公司在薪酬制度多会写上这么一条：以“效益优先，兼顾公平”为原则，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的关键岗位和关键员工倾斜。虽然制度有明确的薪酬倾斜原则，也明确了倾斜的对象，但在实际执行的过程中依然存在关键岗位定位不清晰、关键岗位激励作用不明显以及忽视了非关键岗位的薪酬定位等问题。关键岗位通常是指与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位。企业在实际运用中仅对关键岗位的分配原则作了定义，但并没有很好的区分出关键岗位和非关键岗位，导致部分市场替代性强的岗位也成为关键岗位，企业为此支付了较高的人工成本，却在员工心中留下了内部不公平的隐患；

为了有效的区分关键岗位，企业应定期进行岗位价值评估工作。岗位价值评估是综合反映企业内部公平性和均衡性的主要手段之一，是确定岗位等级和岗位薪酬等级的主要途径。俗话说得好“好钢用在刀刃上”，企业只有全面分析岗位，明确界定关键岗位，才能保证薪酬政策对核心岗位的激励作用，才能尽可能的减少薪酬分配造成的内部不公平，提高员工的满意度，同时还可以更好的控制人工成本，具体可参考如下步骤：

确定组织结构。明确相对稳定的组织结构是岗位价值评估的前提条件。组织结构决定了岗位的设置、职责内容以及岗位之间的相互关系。事实上，大多数民营企业在进行岗位价值评估时都需要对公司的组织结构从职能和职权等方面进行必要的检讨和诊断分析。

厘清岗位设置。不同的岗位设置会产生不同的岗位职责，“因人设岗”的现象在民营企业中不乏为普遍现象，要想改变这种情况，还需要一定的时间，毕竟在一定的发展背景下，这个岗位的存在是有一定的特殊意义。另外，对于岗位价值评估结果产生影响的因素还来源于人员编制，同一岗位的人员编制不同，工作负荷量和工作强度就会不同。伴随着企业规模的逐步扩大，内部人员需求就会增加，容易形成机构臃肿、人浮于事、效率低下的组织系统。因此，合理的人员编制是保持各岗位间工作负荷均衡的因素之一。

工作分析。工作分析简言之就是解决用谁做（Who）、做什么（What）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。收集工作分析的方法有很多，主要有访谈法、问卷法、观察法、查看工作日志等。其中访谈法，因其收集的信息完整性强，易于操作等优点受到多数企业的好评。

形成岗位说明书。岗位说明书是企业对岗位的任职条件、从属关系、职责范围、职权范围及考评标准给予的定义说明，包含了岗位的基础信息。

选取典型评估岗位。企业的岗位数量庞大，每个岗位的性质和价值也各有迥异，并非需要对所有的岗位都进行岗位价值评估，我们可以选取几个有代表意义的典型岗位进行评估，其他岗位自然参照并靠即可。

民营企业的薪酬管理既领先于国有企业，但又不如外资企业那般的严谨规范，由于体制的不同，所以民营企业的灵活运用空间就会越大，在此种情况下，如何设计出满足企业不同发展时期的薪酬体系，对人力资源从业者来说是个巨大的考验，从业者需要不断发现并完善现有薪酬体系中的不足，把握薪酬体系设计的关键环节，以适应企业更快更好的发展需要。