组织中员工沉默的形成及其影响因素研究

摘 要：随着全球经济一体化潮流的进一步延续，急剧变化的商业环境要求组织更加灵活，需要员工主动参与，分享信息，提出建设性意见。然而，现实中员工却会因种种原因选择了沉默不语。因此，对员工沉默行为的内涵、形成过程、及其影响因素进行了探讨。

关键词：员工沉默；形成过程；影响因素

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0087-02

如果你像大多数管理者一样，以办公室敞开的大门和对其他所有给员工的“欢迎进谏”的暗示为傲，或许你相信自己实际上在倾听大多数人的观点――毕竟员工们在会议上畅所欲言，与你在餐厅里侃侃而谈，竞相抄送着你的邮件。事实上，你听到的并不像你想象的或者你应该听到的那么多。

随着科技的飞速进步、智能技术的发展、研究开发活动的增长，当代组织面临的外部环境变革的步伐正在加速。因而对于组织来讲，如何能够充分调动组织内外部的资源，英明地决策已成为了攸关存亡的大事。而员工在面对组织潜在问题或有能力改进组织的现状时是选择进谏还是沉默已经越来越成为影响决策的质量的关键。

一、员工沉默的内涵

Milliken等的一项研究报告指出，接受访问的管理人员和专业人员中超过85%的人都承认对某些工作方面的问题选择了保持沉默。Pinder & Harlos（2001）指出，员工沉默是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为，这种行为是员工通过对事件进行分析比较，有意保留自己关于工作的意见和建议，是有意识的选择过程。即是说，员工本身有能力改进当前组织绩效，但由于害怕挑战权威、害怕破坏人际关系等各种原因选择沉默，而不是因为对事件没有全面认识。研究者指出，员工沉默是多维度构念（Van Dyne et al，2003），它可能包含不同主题（比如工作组的效率和生产力的问题、工作中的不满情绪、对道德行为的担忧等），可能有多种参与主体（如一线员工、中层管理者、高层管理者）。

Ryan & Oestreich通过访谈发现，“不能讨论的问题”覆盖了许多领域，包括决策程序、管理者不胜任、分配不公平、组织低效率、低组织绩效。Milliken等通过调查把员工保持沉默的问题归为8类：（1）与上级或同事的工作胜任力或工作绩效相关的问题；（2）与组织、绩效或改进意见等相关的问题；（3）报酬分配的公平性相关的问题；（4）公司政策或决策相关的问题；（5）个人职业生涯发展相关的问题；（6）道德伦理或公正相关的问题（如管理不善、歧视）；（7）骚扰或相关的问题；（8）同事之间的冲突问题等。各种员工沉默不可避免的会对员工本人心理与行为及组织运行产生一些影响。

二、员工沉默的形成过程

员工沉默行为的习得一般有两个途径。

第一，员工自己感知。员工在对组织的沉默气氛的感知基础上，结合自己的知识加以分析，就可以判断进谏的收益小于这么做的成本（Ashford等，1998；Miceli & Near，1992；Saunders，等，1992）。Ryan & Oestreich的访谈试验的回应者给出了两个他/她们之所以不发表意见的原因：提出建议可能会有消极的影响；他们不相信进谏会有什么区别，即接受者不会有所反应。Morrison 和Milliken在相关研究的基础上提出，沉默氛围不仅仅根植于客观的工作场所，而且社会互动对员工主观意识的形成也有很大影响。沉默的气氛是在组织结构与政策、管理实践、集体观念的共同作用下产生的。Milliken等也用实证研究表明，员工可以通过对组织沉默气氛的感知习得沉默行为的。在试验中有85%的回应者在保持沉默时认为，“自己处于一个这样的环境中――对某些特定类型的问题发表意见会感到不舒服。”

第二，通过“看和听”从别人处学习。符号互动论和社会网络理论认为社会单位中个体的观念的态度会随着社会单位成员间的交流和互动得到加强。互动和交流越频繁、越紧密，“社会传染”（态度和观念从一个个体向另一个个体的传播）就会产生。因此，Meyer提出当一个工作组的员工之间协调他们的活动时，交流必然产生，从而他们就有更大的机会来分享和相互交换他们的观点和经验（Meyer，1994）。特别地，当员工相信自己的立场得到工作组中其他人的支持时，个体将较倾向于进谏；反之，将保持沉默。Bowen等用诺尔.纽曼的“沉默螺旋”理论解释了多数人的观点是如何随着时间的发展壮大成为主导的，少数人的观点是如何随着时间的发展慢慢削弱的。Milliken等也用实证研究表明，员工可以“通过看和听从别人处学习”习得沉默行为。在试验中有74%的回应者在保持沉默时认为，“其他员工都明白有些问题不应该发表意见，否则会感觉不舒服。”

三、员工沉默的影响因素

为了对员工沉默有一个精确的、全面的理解，必须要追溯和理解员工沉默发生的原因。综合相关研究，影响员工沉默的因素主要涉及组织、管理者及员工3个方面。

1.组织层面。组织中大多有严格的规范和防御性的惯例以防止员工讲出他们知道的所有信息（Argyris，1977）。一些学者（Ewing，1977；Redding，1985；Sprague and Rudd，1988）指出，组织通常无法容忍批评和异议，因此员工选择保留信息以免“破坏别人的计划”或者“制造冲突”。员工有时候会对他们的担忧保持沉默的第一个原因或许就是被心理学家们称为“报喜不报忧”。Conlee & Tesser对“报喜不报忧”的研究表明个体通常都不愿意传达消极信息，因为成为消极信息的传达者会让人产生不舒服的感觉（Conlee and Tesser，1973）。在组织中传达潜在的问题或者消极的信息给自己的上司，更加让人感觉不舒服。通常，在向上传达消极信息给上司的过程中，员工会有意识地把消息过滤，甚至扭曲事实。也就是说，上下级之间的等级阶层关系加强了“报喜不报忧”。

2.管理者的内在理念。管理者对员工及管理本质的某些固有理念是员工沉默的一个重要根源。其一，认为员工是自利且不可信的。当管理者持有这种信念时，就会有意无意地组织上行沟通。其二，认为管理者能够清楚大部分重要组织事务。基于此理念，管理者应该扮演指挥和控制的角色，而下属只需无条件地服从。其三，认为团结、和谐、一致是一个健康组织的标志，而分歧和异议是应当避免的。

3.员工个性特征及心理。员工个人本身的个性特征及心理因素也会引致其选择保持沉默，Milliken等通过研究证明了这一点。问卷调查得出了促进员工沉默产生的8个方面的原因：（1）员工个性特征（缺乏经验、缺乏相应的决策权）；（2）害怕被标示为“消极的”（被看作麻烦制造者或喜欢抱怨的人、被看作是挑起是非的人）；（3）组织特征（官僚型组织结构、不支持进谏的文化氛围）；（4）害怕破坏已有的人际关系（失去信任和尊重、失去别人的支持和接受）；（5）感觉发表意见也是徒劳（讲出来不会有什么不同、接受者不会有反应）；（6）害怕被解雇或受到惩罚（失业、不被提升）；（7）担心对别人有消极影响（不想使别人失望或困扰、不想给其他人惹来麻烦）；（8）和上级的人际关系不好（上级不支持、和上级关系疏远）（以上是按研究过程中回应者选择的优先次序进行排列的）。

结语

一般而言，员工通常不愿意分享那些可能会被看做消极的或者对他们的上级造成威胁的信息。这种沉默或者信息保留可能会造成组织错误的决策，并且损害员工的信任与士气。因此，员工沉默行为研究能够帮助管理者进行有效决策、预防危机，从而促进组织健康成长和积极变革。

参考文献：

[1] 何铨，马剑虹.沉默的声音：组织中的沉默行为[J].心理科学进展，2006，14（3）：413-417.

[2] 郑晓涛，柯江林，石金涛，郑兴山.中国背景下员工沉默的测量以及信任对其的影响[J].心理学报，2008，40（2）：219-227.

Abstract：With the further continuation of the trend of global economic integration，rapid change of business environment requires the organization more flexible，employees need the active participation，sharing information，put forward a constructive suggestion. However，in reality，the staff will for a variety of reasons choose silence. Therefore，the connotation，formation of employee silence behavior process，and its influence factors were discussed in this paper.

Key words：employee silence；forming process；influencing factors