县级商业银行经营管理存在的问题及对策

摘要：当前，在经济结构大调整的形势下，县域经济发生了重大变化，金融同业竞争也日益激烈，县级商业银行经营管理面临内外更加严峻的问题。为此，县级商业银行必须适应县域经济发展的要求，转变发展方式，多管齐下，才能健康有序发展。

关键词：商业银行 经营管理 问题 对策

当前，在经济结构大调整形势下，县域经济结构发生重大变化，金融同业的竞争也日益激烈，县级商业银行经营管理面临一系列变化和挑战。本文力求客观反映当前县级商业银行经营管理中普遍存在的问题，并有针对性地提出对策。

一、县级商业银行经营管理存在的问题

（一）外部面临极大压力

1.对政府及职能部门攻关任务难。县域经济很大程度上是一种政府主导的经济，对商业银行在地方的生存和发展作用重大。如在存款方面，无论是储蓄存款中的工资业务，还是公司存款中的财政集中支付和行政事业单位资金，很大程度上由政府及职能部门拍板。因此，县级商业银行要处理好与政府及职能部门的关系，攻关任务难，必然增加成本。

2.同业竞争更加激烈。县域金融业的竞争主体不断增加，主要有以四大国有商业银行为代表的“国家队”；以信用社、邮政储蓄、地方政府银行为代表的“地方队”；有逐渐转向商业化或半商业化的开发银行、农发行等政策性银行；还有通常不在县域设立机构，但利用网银渗透、异地拉单等手段参与竞争的中小股份制银行。不仅主体多，而且竞争层次明显升级，竞争手段层出不穷。

（二）内部存在诸多缺陷

1.业务产品缺乏竞争力。一是产品创新不足，以低端产品为主，且在产品实用功能、使用程度、产品服务定价等方面没有竞争优势。大多数是从储蓄业务派生出来的低附加值的业务。二是有些产品与县域客户需求不贴切，好听不好用，水土不服，在县级很难推开，只顾开发不管营销，造成浪费。

2.授信市场份额极低。一是客户基础原因。目前县域经济中大型优质工商企业很少，主要以农业和中小企业为主，与银行现有的授信行业政策和客户政策粘合度不高。原有存量公司客户不多，挖掘潜力不大，大部分授信客户存在先天性缺陷。二是授信政策因素。银行授信准入门槛高，在某些银行授信政策过于教条和僵化，不能根据市场状况和竞争实际做出调整，使得当地最好、各家银行争抢的一些行业却没法达到银行的标准。此外，银行贷款手续繁琐，对客户信用评级审批层次过多。

3.盈利模式亟待改进。很多县级商业银行还停留在储蓄银行、存款银行阶段，主要任务就是抓存款，靠放贷款吃利差维持生计。收入结构单一，增长后劲不足。

4.网点转型刻不容缓。网点是银行最重要最直接的渠道资源和服务界面。但当前县级商业银行网点存在以下突出问题：一是规划布局欠合理。周边储蓄枯竭，挖掘潜力有限。二是界面设计有缺陷。大量交易依靠于高成本、低效率的柜面处理，自助设备、网上银行、电话银行等网点资源未能得到充分开发和有效利用，自助服务覆盖面低。三是服务功能不完善。基层网点服务功能仅限于个人存款和简单的业务，很多分理处的服务功能仍然停留在储蓄所阶段，只是充当低端客户的“出纳角色”。

5.内控管理难度大效果不理想。内控政策和制度设计有效性不强，不是自己主动去适应市场和客户，而是客户和市场被动适应银行政策。内控体制不清晰，责任追究难落实。真正出了问题要问责时却很难找到责任人。各类外审内查出来的问题屡查屡犯，屡禁不止，不仅没有起到警示作用，反而助长了侥幸心理和道德风险。

二、促进县级商业银行转变经营管理方式的对策

（一）明确战略定位，指明发展方向

1.必须突出发展特色，在做精做强上下功夫。大部分县级商业银行觉得存款更难抓了，贷款更难放了，上存收益更加低了，管理成本更加高了，员工工作负荷和压力大了但相对收入却低了，而机构和人员每年在精简，对发展定位何去何从感到十分迷茫。在县级商业银行不可能再投入太多的机构资源、人力资源和财务资源情况下，必须紧贴县域经济特点，在做大整体经营规模的同时，重点在做精做强上下功夫。

2.要确立符合县域经济特点的业务发展战略。随着资本市场发展和投融资体制改革，储蓄存款加速分流，企业融资渠道拓宽，中间业务市场机会增多等将成为必然趋势。县级商业银行在确定业务发展战略时，必须积极顺应主动利用这种趋势。

（二）转变发展方式，提高发展质量

1.经营理念转变。坚持以科学发展为指导，用思想大解放促进业务大发展，要用市场份额检验发展速度，用经营效益检查发展质量，确立与县域经济水平相适应的目标，在支持县域经济中“强身健体”。要尽快实现由营销业务向营销客户转变，综合客户各方面需求，通过全面服务实现客户效益贡献的最大化。

2.产品创新转型。深入理解县域客户需求和爱好特点，设计开发和推广实用性产品，做到适销对路；要利用合适的产品去抢占市场，否则，仅靠传统人海战术和亲情争揽客户是不长久的，也是不适应当前竞争形势的。

3.授信业务转型。要由注重投放扩张向控制风险有效营销转变，加大对各类优质民营经济的信贷介入力度，积极拓展个人消费贷款；建立权责对等的信贷营销激励约束机制，根据贷款发放、管理、回收及创利情况给予奖励。同时，通过广泛开辟票源，增强贴现、再贴现和转贴现业务的创利能力。

4.推进网点转型。要加快网点标准化装修改造，提高硬件条件；优化功能区和服务界面设计；加大自助设备投入，建立人员服务与自助服务并重的多渠道服务体系，提高简单业务由柜台向自助设备的迁移率；要把业务操作型网点，转变为营销服务型网点，释放网点的生产力，提高竞争力和盈利能力。

（三）完善机制建设，激活发展主体

1.要顺应战略重点，制定直观透明的激励机制。应当将主要业务产品的激励政策明码标价，充分体现对效益好、贡献度大的重点地区和重要岗位的激励，并及时兑现到经办个人，不得拖延和盘剥克扣，真正做到“以结果论英雄，以业绩论奖赏”。

2.要加强对县级商业银行分类指导管理。按照业务规模、发展能力、经营水平，结合机构成长激励机制，对不同级别、经营业绩、规模的支行实现差异化的人财物资源配置和分级式的业务授权政策，使资源和政策快速流向先进支行；要对授权权限与业务实际发展状况进行对比考核，纳入年度或任期绩效考核范畴，避免因权力浪费而使综合配套管理成本加大，提高授权效益。

（四）改进内控管理，确保发展安全

1.要强化合规文化，加强警示教育。县级商业银行经营规模小，收入结构不合理，盈利能力脆弱，必须要强化依法合规经营意识，重点是防范政策性风险，杜绝个人道德性风险。商业银行经营以信用为基础，必然存在一定的风险，关键是要能够识别和可控，在与之相伴的收益中能够承受，要牢固树立业务不发展就是最大的风险的观念。

2.要完善内控管理体系，改进内控手段，提高内控质效。要明确并落实内控风险的职责分工，革除“过程上环环审批把关，表面上层层负责，但出了问题谁都不负责”的机制弊端。借助先进的科技手段和管理办法，突出强调对关键部门、重点环节和基层网点的内控管理，提高内控的有效性、客观性和全面性。

3.要跟踪整改和责任追究。对内外部各类检查中发现的问题进行认真梳理，并严格督办整改，严防“小隐患”变为“大事故”。切实强化问责管理和责任追究的到位落实，并在此基础上，建立和落实“经济赔偿”制度、“走人”制度。

（五）落实以人为本，增强发展后劲

1.坚持以人为本的科学发展观。人是最活跃的生产力要素，有再好的思想、好的理念、好的机制、好的措施，如果没有人去落实终将是空的。在县级商业银行以人为本，就是要发展依靠员工，发展为了员工，实现效率优先与兼顾公平、关心教育与从严管理、有效激励与严格约束相统一，形成一种价值贡献与价值回报相对等的和谐发展氛围。

2.加强领导班子建设。把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的标准，加强县级商业银行班子成员岗位培训，接受管理理念、经营能力的培训，拓宽知识面和职业成长经历。

3.要全方位关注员工的成长。要创造条件鼓励员工充电，提高员工综合素质；努力创造良好的用人环境，为员工职业发展搭建良好的平台；注重员工的物质和精神需求，发展的成果让全体员工共享。只有这样，才能充分调动大家的积极性，才能让县级商业银行薪火相传，持续健康发展。