打造客户洞察引擎

很多高绩效企业（年收益增度超过竞争对手的企业）是因为擅长将数据转化为有关消费者动机的洞察，并据此制定战略才能取胜。想要点石成金，企业需要创新的组织能力，我们在此统称为“洞察引擎”。

去年，由战略咨询公司Kantar Vermeer主导的一项全球市场调查研究揭示了“洞察引擎 ”这一关键性角色。这项研究名为洞察2020（i2020），采访并调研了全球1万多名企业从业者。在所有以顾客为中心的增长驱动因素中，洞察引擎的作用无可比拟，它往往存在于企业的洞察和分析部门。我们将在本文介绍洞察引擎的组成以及消费品巨头联合利华公司内部的洞察引擎。

新战略

2016年4月，联合利华公布第一季度财报时，CFO 格雷姆・皮克利向分析师们宣布了一项新计划，将公司的资源转移到世界各地的本土市场。他发现，消费者在选择品牌和产品时，越来越看重其背后代表的生活方式和文化认同感。结果本土公司，特别是新兴市场的本土公司开始快速成长，并逐步强化自己的竞争优势地位。格雷姆的新计划明确了问责机制，让联合利华的全球团队和本土团队都更加敏捷。

在以顾客为中心这一不可逆转的趋势下，领先企业的市场调研部门已经完全变为洞察引擎，并参与到基础战略制定中。联合利华CMI的主要使命是“启发并促成公司革命性的实践”。注意，“洞察” 一词并未在此出现，这是有意为之。因为洞察仅仅是达到目的的一种手段：实践才能为企业带来增长。

接下来，我们将主要依据i2020研究以及我们在联合利华的实践经验，为您介绍优秀洞察引擎的10个特点。特点分为两类：运营特点，例如部门独立性和实验导向；还有人力特点，例如商业头脑、平衡分析和创造性思维。

运营特点

洞察引擎的主要特点中有7个和运营相关。

数据合成

近年来，市场调研能力的规模成为大公司超越小公司的一个重要优势。过去需要耗时数月、花费数百万美元完成的调研如今只需几天，仅花费前者一小部分费用。现在重要的并非公司能够采集到的数据数量，而是洞悉数据意义，从中提取价值的能力。这一能力让企业脱颖而出：根据i2020，在高绩效的企业中，有67%的企业主管称，所在公司擅长将离散数据源联系起来，而那些表现较差的企业中只有34%持有同样看法。

高绩效企业熟练使用数据的能力非常突出，涉及的行业包括医药、金融服务、酒店业和消费性包装品等。很多公司为提高这一能力，专门组建了数据团队，由高层管理者领导，负责整合、管理、分析数据并在组织内部进行分配。这也是联合利华CMI部门的职责。

对于任何整合、分析和传播数据的洞察小组来说，首先要面对的挑战是将分散的海量结构性数据和非结构性数据整合起来。数据来源包括产品销售数据，媒体投放数据，呼叫中心记录和社交媒体监控数据。加在一起，数据总量可能会超过1000万条。通常而言，数据组掌握在不同团队手中――销售团队拥有销售数据，营销团队握有媒体投放数据，客服部门掌握客户互动数据等。

CMI和IT部门密切合作，在公司内部采用全球营销信息系统，该系统整合所有数据，并以统一格式输出，公司所有营销人员都能使用这些数据。这确保了公司内部任何用户都可以用同样的方式看到同样的信息。CMI将其称为“真相的唯一版本”。

本文对CMI合成数据的全部技术不做过多描述，但要说明两个重点项目。第一，CMI的人类数据中心。结合社交媒体和商业分析，以及联合利华客户服务渠道和数字营销渠道的数据挖掘，该中心每天能搜集到40种语言数百万组对话数据。CMI能迅速将这些原始数据转化为影响企业的决定。

另一个CMI项目是“People World”，解决的是“要是联合利华早知道就好了”的问题。很多营销问题的答案都存在于公司的历史研究中，但难的是找出这些答案。任何联合利华的员工都可以通过使用人工智能平台，在“PeopleWorld”7万个消费者的研究档案和海量社交媒体数据中，挖掘想要的某个自然语言问题的答案。管理者可以通过一系列相关问题，清楚了解到不同国家年轻或年长男性对护发问题所特有的或共同的担忧。这些信息也许能够生成不同市场关于消费者需求的有益洞察，企业可以在此基础上满足这些需求。

独立性

出色的洞察团队往往完全独立于营销部门和其他部门，向C级高管（通常是CEO，首席战略官或者首席体验官）汇报。i2020研究表明，在绩效出色的企业中，洞察团队主管向高级主管汇报的频率是绩效很差的团队的两倍（29%VS12%）。Kantar Vermeer对不同行业数十家企业的研究表明，这一数字在不断增加。我们希望它会逐渐成为固定的安排。

在联合利华，斯坦・萨纳南森向执行委员会成员、本文作者之一的基斯・威德汇报，后者是营销、通信和可持续发展部门的领导。这种汇报结构让CMI成为独立部门，可以直接和CEO沟通。这样，CMI可以保持客观，平等地和其他部门合作，挑战公司部门和组织的项目和战略，甚至为其指明方向。

比如，CMI和营销部门合作，提高了它们的绩效。起初，广告创意者觉得这样的测试程序会抹杀创造力，拒绝接受。但是后来它的效果得到了证明，现在营销人员很欢迎这种测试，因为他们意识到它的辅助作用，成功广告收入会计入他们的奖金。

要想确保CMI的独立性，它们必须能自己制定预算，以提高公司绩效为目标，以帮助其他部门实现业务目标为己任。因此，当CMI推荐某个品牌进入新的本土市场时，要和营销部门在战略和执行上保持密切合作，因为如果不符合标准既是营销部门的责任，也是CMI的责任。

整体规划

对多数公司而言，商业规划和品牌策划周期是公司制定战略和执行的驱动力。简言之，公司要在这个阶段做出战略部署以及取胜方式。还要正式确定资源配置和预算使用，并根据目标监控绩效。在规划周期中，如果洞察小组要辅助公司制定战略，它们的活动必须要和战略规划、营销、财务以及销售等部门的活动相协调。因此，在高绩效公司企业中，参与规划周期所有关键阶段的洞察部门领导数量远远高过低绩效公司（61%VS46%）。我们发现，洞察部门参与规划周期的程度有行业的区别，在零售业参与程度很高。

CMI用如下方式参与到公司的规划周期中：对一家公司来说，首先要解决的根本问题是决定投资的去处：即“选择哪个战场？”是在现有市场追加投资？还是拓展到周边市场？抑或开辟新市场？为了帮公司做出决定，CMI使用名为“Growth Scout”的定制化软件工具，深度挖掘不同人口统计信息、区域和国家的数百万客户需求数据，针对产品类别的深入或品牌渗透力的潜在市场价值给出定量分析。

这一工具会提供某品牌在同类别的可视化绩效综述。管理者可以通过某品牌在一系列指标方面的直观表现，找出增长机会。这些指标包括市场份额、渗透力、定价以及媒体投放等。

此外，CMI还会使用其他工具分析一系列问题，包括营销部门应当强化哪些产品功效，哪些广告最有成效，哪项营销预算的投资回报率最高，最优定价是什么等。之后，CMI还主要负责针对目标检测营销活动的绩效，并给出可能改进绩效的战术调整建议。

协作

i2020研究发现，69%高绩效公司受访者称，洞察部门和公司其他部门以及顾客紧密合作，而低绩效公司这一比例仅为52%。这一数据再次验证了合作的重要性，特别是在科技创业公司中，但我们在阿里巴巴和谷歌这样的巨头企业也发现了这种趋势。而对联合利华等大型消费者包装货物企业来说，这点更是惯例。

比起协作，传统的市场调研部门更注重该部门是否能提供有效服务。类似CMI这样的洞察部门角色则截然不同，它更重视共同的目标和合作关系。例如之前我们提到的，CMI和公司IT部门合作开发“智能”信息共享平台――“People World”，任何联合利华的员工都可以使用。同样，CMI还有意识地和营销部门合作，淡化作为绩效“监管”部门的形象，取而代之的是共同促进沟通效果的好帮手。

更有意义的是，CMI在团队构架上和联合利华其他部门保持一致，统一规划周期，这为日常合作创造了天然渠道。公司上下都明白，任何人都可以随时提供洞察。因此，CMI鼓励并提供工具，帮助每位雇员和顾客互动，获得关于顾客需求的洞察，并了解联合利华产品在他们生活中扮演的角色。每年有大约3万人加入“People Voice”项目。除了帮助联合利华理解消费者的需求外，这一项目也提高了每个人提供洞察的积极性，在不同层级中激励着大家的参与精神。

实验文化

在i2020中，高绩效公司中奉行实验精神的企业是低绩效公司的3倍（40% VS 13%）。总体来说，B2B公司比B2C公司更具实验精神。联合利华是B2C公司中的特例，正在通过很多不同方式进行实验。在2014年推出的铸造厂项目（Foundry）中，我们能找到很多这类案例。最初这是一个营销技术的创业孵化器，后来逐渐发展成为黑客马拉松、解决可持续问题的合作平台、鼓励并提供创新营销概念的平台，以及由联合利华专家为初创公司提品和品牌研发以及营销战略建议的导师项目。多数铸造厂项目是在网站上“难题”，针对某个具体问题寻求解决方案，例如如何解决消费者晚上不知道吃什么的问题，或者如何过上更加可持续的生活。

在“铸造厂”的赞助下，CMI推出了“创智赢家”，采用的是美国全国广播公司财经频道同名竞赛节目的方式。10多名创业者向CMI主管团队介绍自己的新技术，每人有5分钟陈述时间，另有5分钟问答时间。在陈述后，团队会投票选出可以进行实验的想法和淘汰的提案。从两年前刚开始到现在，创智赢家已甄选出超过650项技术，并实验了其中175项，大规模开发37项。

前瞻导向

传统的市场调研人员为了掌握未来动向，往往聚焦于过去。例如，他们也许会对数月前推出的项目进行事后评估。多数企业现在已将焦点转移到研究当下，实时监控消费者行为，预测他们将要做的事情。那些更加成熟的企业，例如有CMI这样洞察引擎的企业则更进一步，使用预测分析工具和其他技术，辅以相配套的组织架构，预测并影响消费行为。在这方面，虽然高绩效公司和低绩效公司目前的差距并不悬殊（32% VS 28%），但i2020研究表明，这一差距正在扩大，而且我们预计未来这一趋势将会持续。

触发行动

最有影响力的洞察部门既关注数据，也关注战略。i2020研究发现，高绩效公司中79%的洞察部门参与到组织各层级的战略制定中，而低绩效公司则只有47%。

CMI的行动导向在两大方面得到证明：对其他部门的建议以及招聘培训“行动派”员工。

以CMI在市场拓展方面和营销部门的互动为例。CMI指出了联合利华通过扩张当前所在市场，肯定能获得的“盈利潜力”。管理者将其定义为公司最大的增长机会。

人力特点

出色的洞察引擎除了具备这些运营特点外，还有3个和人员相关的特点。

全脑思维

洞察引擎如果想具备合作性、实验性等条件，须在必要时敢于彻底告别过去。多年来，洞察组织的成员关注的是分析能力，以左脑导向为主；但今天的洞察团队需要具备全局观，运用创造性等右脑能力。

高绩效企业特别擅长整合两种方式。在高绩效企业中，擅长全脑思维的洞察团队比例远超过低绩效团队（71% VS 42%）。实现左右脑平衡需要双管齐下：聘用全脑思维人才，在组织上下鼓励这种思维方式。纯左脑或纯右脑的人非常罕见。但是企业常常偏爱分析思维，因此关键要有意识地鼓励大家发挥创造性潜力。

CMI采用的方法之一是开展“UppingYour Elvis”研习会，由同名企业主持。该培训充满互动和活力，鼓励大家突破惯性思维，和不常联系的同事一起创造性地解决问题。最近的一次研习会上，营销、研发、CMI和其他部门的同事聚在一起，共同思考如何提高东南亚地区护发素的销量。他们的洞察是，那里的消费者在不清楚产品优势的情况下通常不愿冒险购买。因此，大家决定推出一款试用装大小的低价产品。

在CMI的其他研习会上，重点是如何将关于品牌表现和市场数据和实际的消费者体验关联起来。他们还会和公司其他部门的同事共同参加思维能力的培训，构思新的增长点，并做出具体的执行计划。

所有员工在参加完研习会后，都会掌握一些新的协作工具，并成为全脑思维的榜样和传道者。

专注业务

过去很长一段时间里，机构中的右脑思维者――例如营销创意团队――并没有特别关注业务层面。但是i2020研究发现，相比低绩效企业，高绩效企业的洞察部门更为专注业务（75% VS 50%）。

在联合利华，CMI已经开展了一系列培养员工商业才能的项目。前文我们提过，CMI的团队愿景是“启发并促成公司革命性的实践”，其目的是实现以顾客为中心的业务增长，挖掘洞察是达到最终目的的手段。为了强化洞察和业务增长间的联系，员工奖金和业务部门绩效挂钩。这让CMI部门和其他部门共担责任，也让CMI对业务增长负责，并鼓励团队成员更加努力。公司通过“CMI学院”培养员工突破传统领域的思考能力，课程包括为非财务管理者提供的财务课程，以及高效业务合作课程等。在这些项目的共同作用下，现在CMI团队已经能够自发考虑他们的工作以及建议给公司业务带来的影响。

讲故事的能力

i2020研究告诉我们，强大的洞察引擎还有一个最关键的特点：出色的叙事能力。在高绩效企业中，61%的主管认为公司洞察团队的成员擅长用动人的叙事方式传递信息，而在低绩效公司这一比例只有37%。

联合利华的CMI已经全面采用了叙事方式。例如，在商业规划周期刚开始，CMI会对领导层和员工进行逐个市场的业务陈述，听众中包括联合利华个人护理、食品和其他产品类别的主管。针对全球人口统计、消费和其他趋势的讲解关系到每个产品类别的发展。讲述内容并没有因为通篇都是数据而令人兴趣全无，而是通过引人入胜的比喻和片段来推进故事，并把对战略的影响渗透其中。

大部分企业洞察引擎的工作是搜集并分析数据，但对于想要取得成功的企业来说，目前这点远远不够。决定胜负的是将这种能力转化为以顾客为中心的业务增长能力。在这一过程中，洞察引擎扮演了重要角色，是i2020研究揭示的最重要驱动力。但光靠洞察引擎并不能让企业完成以顾客为中心的转变，还要依靠高层领导确保公司从研发到营销、CMI等部门都能明确重点，努力理解并满足消费者的根本需求。