产品信息 一统江湖

许多跨国公司纷纷注意到，其分散在各地的若干数据库所记录的信息不仅庞杂、重复且不完整，由此导致市场响应速度下降，成本上升。尤其对于松下这个家电王国来说，这可不是小事一桩。因此，松下发起了全面统一产品信息之战。其终极目标是要提升公司的市场灵敏度，以及实现产品全球同步上市。然而，种类繁多的产品和庞大的数据量让统一信息口径的目标看似遥不可及。

刚掌帅印的大坪文雄，要在2010年实现利润率翻一番的目标，提高公司在全球市场的灵敏度是必须的。

全面统一的产品信息之战，正在横扫疆域辽阔的家电王国――松下。作为消费类电子产品的巨头，松下正不遗余力地想要捧得数据管理的金杯：全面统一产品信息口径。松下以欧洲为起点，发起了这场雄心勃勃的战役，进而提升产品进入市场的速度。“在传统环境中，数千名工作人员通过传真机、电子邮件、电话以及邮政系统不计其数地传递产品信息。” 松下北美分公司信息技术副总裁鲍勃・施瓦兹（Bob Schwartz）说，“这样做不仅事倍功半，而且很难保证信息的准确性。”

捷足先登赢市场

松下近来可谓一帆风顺、多喜临门，已经荣登全球顶尖家电制造商宝座，又获等离子电视市场份额桂冠――最抢手的新品之一。此外，今年六月新老总裁完成平稳交接――大坪文雄（Fumio Otsubo）接过松下帅印，原总裁中村邦夫(Kunio Nakamura)荣升公司董事会主席。一句“松下：理想生活”捕获了消费者的心，无论消费者心理怎样变幻莫测，这家扬名立万的日本巨头已经牢牢占据了一个有利地位。

当然，成功往往会带来更大的挑战，松下就是如此。总部位于日本的松下电器产业株式会社，实际上是一个拥有600多家子公司、远销十几个国家的15000种产品以及33万员工的庞大王国。单是推动这个庞然大物运转的管理成本就占据了不小的利润空间，公司越大，其中的成本也越多。大坪文雄接手松下时，公司利润率为5%，如今董事会对他寄予更高的期望――实现2010年利润率翻一番的目标，这可不是一件容易的事情。借助信息技术统一产品信息，成为大坪文雄赢得市场的重要手段。

施瓦兹注意到，在各地分公司的数据库里记录的信息庞杂、重复且不完整，由此导致公司市场响应速度下降，成本上升。随着企业网的功能日益强大，创建、存储、共享以及分析关于产品、客户和供应商的数据已经不再是难以企及的事情，尽管几十年前这些技术手段是做梦也想不到的。然而捕获大量信息的同时，企业却也失去了统一而准确的产品信息视图，即所谓的“统一的信息口径”。许多企业的IT部门都失去了纯净数据（clean data），并在承受由此产生的后果。

以松下欧洲分公司某一新品上市为例，15个销售分公司、14个生产厂、5个研发中心以及7个管理基地，要想让恰当的人从恰当的材料中以恰当的语言获取恰当的信息――包括照片、产品规格、手册、价格甚至是某销售点的营销信息――其复杂程度不亚于机场的空管工作。难上加难的是，获取信息的需求是随机的而非系统的。

况且，针对不同地区和国家对产品信息进行调整和处理所需要的时间，使得真正意义的全球同步成为一个不可能完成的任务。这样一来，松下很容易在非优势地区的竞争中败下阵来。“产品上市时间滞后，尤其是等离子电视一类的战略性产品，会让竞争者有机可乘，或领先或同时与我们进入市场。” 施瓦兹说，“如果我们可以在一个地方领先，那么在另一个地方也该同样捷足先登占领市场。”

要知道，一旦消费者开始持币观望只等松下产品包括等离子电视、DVD播放机和手机降价时，大坪文雄将很难通过抬高价格寻找更大的利润空间。例如，等离子电视年平均降价幅度为20%。因此，要想提高利润，松下的高管们就必须把目光放在利润等式的其他参数上――降低成本，增加销售。为此，他们要求助于公司的IT部门。

一统欧洲

目前，在松下欧洲分公司，统一信息口径之战已经取得了喜人的成果，施瓦兹以及北美分公司正紧跟欧洲步伐。如果顺利的话，日本母公司也将在近几年加入这一行列，进而实现真正意义的全球数据同步。然而，现在还处在起步阶段，伴随着越来越多的数据，统一信息口径似乎遥不可及。

松下欧洲分公司的努力已初见实效。他们的目标是要用“推模型”替换“拉模型”，前者是指信息集中化管理并且信息可以同时、自动地传递给索取信息的每一个人，后者是指销售和营销人员必须从多个信息源中索取从产品规格到图片的结构化和非结构化数据。一旦完成转换，无论何时何地，所需数据――从产品上市到产品停产――既可以大量传递给零售商、电子商务系统（如直接面向消费者的互联网销售），也可以分散地传递给公司员工。“由此产生的商业价值在于松下将能够统一管理上市新品。”IBM产品信息管理解决方案副总裁帕拉克・斯维尼（Paraic Sweeney）说，“这样能够确保产品信息一致，消费者不会再为五花八门的信息感到困惑。”

松下欧洲分公司决定引进IBM的主数据管理软件――WebSphere类产品中的一种。“我们不仅希望整合信息，而且还要将其系统化，以便更有效地管理我们的业务流程。”电子商务及客户关系管理解决方案高级经理保罗・博尔顿（Paul Bolton）说，“换句话说，我们需要游刃有余地驾驭企业内部信息。”

经过仅18个月的努力――最初的四五个月一直在进行内部讨论和规划，松下欧洲分公司已经看到了意义非凡的成绩。市场灵敏度大大提高，创建和维护产品信息的时间缩短了一半。公司估计其业务流程的效率也提高了五倍有余，同时有望一年节省100万欧元。他们还预测欧洲分公司能实现3.5%的销售增长。

对于这个项目的整体效果，Forrester公司分析师保罗・杰克逊（Paul Jackson）表示认可，只是对上述最后一点将信将疑。“我欣赏他们驾驭IT和信息存储的能力，也欣赏他们实现了欧洲地区的信息统一。” 杰克逊说，“我也相信这种做法会降低人力和营销情报成本，但是我并不认为这种企业内部的改善会促成销售持续增长，或市场份额的增加。”尽管有戴尔公司将IT供应链系统的作用发挥到极至从而推动公司销售的先例，但杰克逊仍然认为，要想持续提高市场份额，价格、创新以及合作关系的综合作用远比降低成本的举措更为重要。

无论如何，总之供应商们正纷纷把目光锁定松下这样的跨国企业，力推自己的IT产品。SAP、Oracle以及IBM也在提品信息管理解决方案的众多厂商之列。根据Gartner公司估计，到2009年产品信息管理市场将会达到每年5亿美元的规模。

美国取经欧洲

施瓦兹不仅希望美国分公司效仿欧洲的成功之道，进而提升松下产品在美国市场的灵敏度，而且还想在中东、俄罗斯和日本下同一步棋。“以前，只要你第一个进入市场，你的领先优势至少可以维持6至12个月，现在可不行了。” 施瓦兹说，“仅在美国的等离子电视市场，我们就有48个竞争者。在欧洲，我们试图将新品上市周期从五六个月缩短为一两个月。这对公司的成长战略至关重要。”

尽管效仿欧洲带给美国分公司的好处显而易见，但一并产生的挑战也同样明显。对于起步者而言，重组内部业务流程以及整合产品信息将是一项巨大的任务。作为松下美国分公司消费电子产品业务品牌战略副总裁，吉恩・凯尔塞（Gene Kelsey）对欧洲的举动颇感兴趣，但他坦言并不打算百分之百地效仿欧洲。他说，“问题在于，要转变为单一的、更易访问的信息源，这项工作本身的难度并不亚于原来从多个信息源获取信息的过程。”