企业培训:建设学习型组织的重要渠道

摘要：企业教育培训工作是建设学习型组织的重要渠道。科学合理的企业培训是推进“学习型组织”建设的重要保障和方法。浦发银行积极探索与企业发展相适应的培训模式，逐步完善企业教育培训的各项机制，努力贯彻“大规模开展教育培训工作”的指导思想，推进了学习型组织的建设。

关键词：学习型组织 培训模式 浦发银行

说：“创新是一个民族的灵魂。”学习型组织也是一个民族创新的组织基础。学习型组织不仅是企业发展的前沿理论，也是一个国家、一个民族、一个政党永续发展的理论。

从企业培训模式这一视角出发，“学习型组织”已被认同为一种理想化的“培训模式”。培训模式应该是关系企业培训工作的战略导向、组织架构、制度安排、师资资源、硬件设施等一系列软、硬件资源的总和，其核心是指贯穿于企业培训的计划、组织、执行、控制、评估、反馈等各个环节中的管理构架和基本方法，其评判标准是培训成效，即是否有利于企业发展和员工成长。本质上，“学习型组织”的培训模式就是组织不断地学习。这有四层含义：一是强调终身学习，二是强调全员学习，三是强调全过程学习，四是强调团体学习。因此，所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人生的、具有不断适应与变革能力的组织。“学习型组织”与“阿什里德”培训模式中所提出的“聚焦”阶段一样，为组织的培训工作描述了一个理想状态。

对于学习型组织的建设方法，彼得•圣吉博士用系统论的方法提出的五个步骤，即系统思考、改善心智模式、共享远景、团队学习和个人进取五种融为一体的修炼艺术与技能是建立学习型组织的基石。以这五个步骤为一体，不难理解建设学习型组织的方法与企业的教育培训工作有着紧密联系，比如，企业培训体系的建立本身就是一个系统思考的过程；培训的3大功能――促进态度改变、知识更新、技能提高与学习型组织的建设更是水融，通过培训可以改变对事物态度和看法，达到改善心智模式和共享远景的效果；培训促成的知识更新和技能提高更是团队学习和个人进取的主要动力。

在丰富的企业培训实践活动中逐渐沉淀形成的企业培训模式，也许更能在操作层面上落实和诠释彼得•圣吉从系统论中提出的五个步骤。本文旨在通过浦发银行培训实践和培训模式的分析，以期对“学习型组织”建设的实务工作提供一个有益的参考角度。

一、浦发银行企业培训的模式及实践

1．培训组织架构

1998年浦发银行在总行人事部下设培训中心，成立培训团队，统筹全行培训工作。2005年组建总行培训中心，成为一个独立部门，下设教育培训部和教育管理部2个专业团队。分行层面的培训职能设在分行人力资源部门，部门总经理负责，由1-2名培训专员处理具体事务。总行各部门人事管理团队负责部门及所辖条线的培训工作。形成了总行、分行和支行“统一管理、分级（条线）规划、分级（条线）实施”的三级教育培训体制。

2009年建立由总行分管领导牵头，总行党委办公室、人事部、机构管理部、战略发展部和培训中心参加的教育培训工作联动会议制度，专题研究教育培训在全行战略实施不同阶段的工作重点，对重大培训事项和培训项目做集体研讨和决策，提升培训决策科学化水平。

2010年，成立了浦发银行党校。党校的主要职责是在总行党委领导下，培训轮训全行中高层管理人员、高级专才及后备干部，具体教学活动由总行党委办公室、培训中心或联合社会培训机构组织实施。（附：组织架构示意图）

2．培训职能分工

教育培训工作联动会议不定期对全行培训工作的重大事项进行讨论和决策。总行培训中心重点负责全行教育培训机制和制度建设，研究制定全行教育培训政策、中长期教育培训规划和年度培训工作计划，负责全行教育培训工作的政策引领、资源支持和流程指导；分行（总行业务条线）在总行的统一规划及相关政策的指引下，分别规划辖内（条线内）的年度培训计划，并负责组织实施和落实。

在具体操作方面，党校负责全行党员领导干部的党性教育和培训，重点针对总行中高层直管干部；总行培训中心主要负责全行直管干部及总行干部员工管理类和综合类培训项目实施，并根据全行战略发展需要，适时组织分行中层管理人员以及相关岗位专业人才的专题培训工作，并对业务条线和分支机构推进和实施培训项目提供支持；在培训内容上总行培训中心侧重围绕战略执行力、服务和销售力、领导力、价值观统一力、创新力提升等战略主题。总行条线部门主要负责条线内培训制度和培训计划安排，并负责业务类培训项目实施；分行主要根据总行的相关政策以及条线或区域培训需求，负责辖内员工的教育培训工作。

3．培训运行方式

通过8项基本制度保障培训工作的日常运行：一是将企业对员工在学习与发展方面的要求导入《员工行为守则》，把员工个人的发展作为推动企业长远发展的重要动因；二是新员工入职教育制度；三是覆盖全员的培训基金账户制度；四是兼职培训师考核遴选制度；五是专业岗位执证上岗制度；六是教育培训工作评价制度；七是教育培训纳入全面审计的制度；八是党委中心组学习制度。

（1）中心组学习制度

坚持和完善中心组学习制度，提高理论水平，拓展宏观视野。浦发党委把中心组学习视为加强领导干部理论学习的重要制度，也是提高领导干部理论水平和拓展宏观视野的有效手段。2010年以来，进一步将加强中心组集体学习制度化、常态化。坚持每两个月组织一次中心组集体学习。

（2）网络培训

建立了覆盖全员的网络学习培训体系，基本满足了全员随时学习和大规模学习的需求。大力推广E-learning学习平台建设，完善了网络课件开发与制作、学员在线测试与交流、网络课件体系建设与管理等基础功能。自2005年以来，坚持每年开发100门网络课件，经过几年不懈努力，截至2010年底已累计开发了700余门具有浦发特色的网上培训课件，形成了合规类、管理类、业务类、产品类、职业技能类、银行概况类、党建类7大课程系列。截止2010年底，全行员工累计完成课时67万余学时，参加网络培训的员工达到35万余人次，为推进全行学习力提升发挥了积极作用。

（3）中高层管理人员培训

一是通过开展党校轮训，提高干部党性修养和综合素质。党校轮训以“党的基本理论、党性修养、宏观视野和领导艺术”为主要培训模块，重在加强中高层干部的“软实力”。浦发银行与中国浦东干部学院合作，2010年举办2期党校培训班，100名中高层管理人员参加培训，并计划3年时间完成全行中高层管理人员的党校轮训。

二是开展高层海外培训，拓展国际视野和专业能力。以提升“应对经济周期波动能力”和“持续发展能力”为重点，组织总行部门负责人和分行行长海外培训项目。主要以英国剑桥大学穆勒中心为培训基地。海外培训重在提高中高层管理人员专业化经营方面的“硬实力”。截至2010年底已组织了3期培训，130余人参加。

三是服务网点发展的战略布局，开展支行行长培训。支行行长轮训紧密围绕区域化发展战略和网点机构的战略布局，已成为常态化培训项目。截到2010年底，已举办了21期培训，850余名支行行长参加，基本上按照每年举办6期，每3年轮训一次的要求进行。支行行长培训旨在贯彻总行发展战略目标，推进网点建设，提升支行行长岗位胜任能力。总行高管领导还亲自讲课，从不同角度就“如何当好称职支行行长，促进支行全面建设”与学员交流。

四是以南洋理工大学为基地，组织后备干部培训班。以分行后备管理人才为培训对象，依托新加坡南洋理工大学南洋商学院组织高级管理研修培训。截至2010年底已组织了3期培训，72名学员参加培训，课程分为金融专题和管理专题2大类。

上述4类培训项目，初步形成了覆盖全行中高层管理人员的培训体系，加快管理人才培养，传导总行发展战略，提升执行力等方面发挥了积极作用。

（4）服务业务发展的专业化培训

浦发银行把提升“学习力”作为专业化人才队伍建设的切入点，在公司银行业务、个人银行业务等重点业务领域努力打造一支具备较高“学习力”、有持续竞争力的专业化人才队伍。

一是开展个银“金融理财师”系列认证培训。个人银行业务是商业银行未来业务发展的重点领域，有着广阔的发展前景。2005年以来，浦发银行与中国金融标准委员会合作，引入国际通行的金融理财师系列认证培训，其国际金融理财师（CFP）认证资格是全球个人理财领域的权威专业证书，考试难度很高，是对学员“学习力”的综合性检验。自实施国际金融理财师系列资格培训以来，截止2010年底全行共有2,027名员工通过金融理财师（AFP）考试、241人通过国际金融理财师（CFP）考试、90人通过金融理财管理师（EFP）考试、68人通过私人银行家（CPB）考试。大规模的金融理财师培训加强了专业人才队伍建设，提升了个人银行业务条线的竞争力。

二是优化公银客户经理岗位资格认证。公司银行业务是浦发银行的传统业务优势，提升公司银行客户经理队伍的“学习力”，是建设高素质客户经理队伍，确保和扩大业务优势的重要手段。为此，浦发银行不断优化“公银客户经理岗位资格认证”体系，逐步形成了“客户经理助理”、“客户经理”、“高级客户经理”、“资深客户经理”的认证体系。其中“高级客户经理”、“资深客户经理”以面试为主，尤其是“资深客户经理”要通过案例分析、客户需求解决方案设计、专家委员会答辩等环节严格把关，是对客户经理的市场敏感度、沟通能力、营销技巧、业务知识、方案设计、客户管理、危机应对等诸多能力、知识和经验的全面考查。截至2010年底有5349人取得客户经理资格、1690人取得高级客户经理资格、93人取得资深客户经理资格，为打造一支具备持续竞争力的客户经理队伍发挥了积极作用。

（5）业务体验平台

建立了产品培训及体验平台，立足提供核心业务系统的仿真操作环境，帮助员工熟悉核心业务系统的功能和操作。新开分行和柜面一线员工培训中得到广泛应用。

（6）岗位资格认证

以提升岗位技能为目标，实现了岗位培训考试网络化、随机化和岗位资格认证体系化，在主要业务条线30个岗位实行了岗位资格认证，2010年当年全行组织岗位资格认证考试40场，29183人次参加考试和岗位任职继续教育，颁发电子证书22288张，截至2010年底累计颁发岗位资格证书90289张。

（7）培训资源开发与管理

建立了涵盖外部培训资源和内部师资的培训资源管理体系。截至2010年底，在行内各业务条线选拔和培养了104名兼职师资；在外部建立了优质的培训合作资源，形成了内外部两个相对完善的培训资源库。

（8）培训基金制度

为每个员工建立了教育培训基金账户，按员工层级分配教育培训基金，员工可在其账户余额的范围内自主选择参加行内外培训项目。教育培训基金制度的建立，把“人人都有接受培训的权利”落到实处，使企业在教育培训资源的分配上更趋公平。2005年至2010年6月，全行2万多名员工累计使用教育基金2.19亿元，平均每年4000余万元，有力地保障了教育培训工作的顺利开展。

二、浦发培训实践的基本要素

综上所述，浦发银行的培训实践有3个突出的特点：一是注重整体和全局。从银行发展战略的高度发挥培训工作的先导性、基础性作用。二是注重关键流程。在培训项目管理中，科学决策，注重需求分析、课程实施、培训评估等重点培训环节。三是注重全员学习。通过培训制度安排和项目开展在全行努力营造良好的培训生态环境，注重“大规模开展教育培训”的工作，形成了全员学习、团队学习、个人自主学习的良好氛围，初步形成“学习型组织”的雏形。从浦发银行的企业培训实践中可以梳理出一些基本要素。

1．科学的培训决策系统

现代企业的培训职能必然与公司的发展战略和人才培养政策相联系，涉及培训的重大事项（比如，关键性的培训政策、培训资源的投入程度、重大培训项目等）必然不是企业培训职能部门所能有效把握的。必须形成一个高效、权威、科学的决策系统，从全局和战略的高度认识培训工作，提高培训的决策能力。浦发的培训联动会议制度和企业党校制度解决了2个问题，一是培训决策过程中的复杂沟通工作，促进共识形成；二是在高效前提下的民主集中，在很大程度上保障了决策的科学化。

2．长效的财务保障系统

培训是一项需要持续投入的管理活动。企业业务经营活动会有高低起伏，但如果一家企业想要基业长青，对培训的投入必须要有一个长远的规划，保持相对稳定，才可以对企业的战略文化宣导、产品研发、市场活动、人员培养做到持续的支撑服务。浦发银行的教育培训基金制度解决了3个问题：一是培训投入的公平性，把人人接受培训的权利落到了实处；二是培训的自主选择权，基金制度在一定范围内赋予了员工对培训的自主选择权，激发员工自我学习和自我发展的动力；三是解决了企业培训投入的长效机制，从制度上保障了培训投入的稳定。但员工教育基金制度仍然是一个相对超前的制度设计，国内企业目前还没有跟随者，同时这项制度对企业的财务成本也会有较大的挑战。

3．体系化的中高层管理人员培训

中高层管理人员和后备干部的培训体系是企业培训的重点，浦发通过多个培训项目的推进已初步形成覆盖各层级管理人员的培训体系，对各级管理干部的培养工作已进入比较良性的轨道。

4．网络培训体系

网络培训是现化企业培训工作的重要组成部分，是全员学习的重要保障，其重要性和发展前景已毋庸置疑。浦发的网络培训平台、业务体验平台、网络考试系统已搭建了一个比较完整的网络培训体系。

5．培训控制系统

教育培训联动会议制度、培训工作纳入全面审计的制度、对分行的教育培训评价制度以及教育培训基金使用中的审批流程、网络课件制作的招标流程、面授培训项目的需求调研、课程评估等微观操作流程从不同的层面对全行培训的关键环节进行了必要的控制，确保了培训工作的规范进行。

6．培训师资体系

建立了兼职培训师制度，形成了一支兼职培训师队伍。另外，在长期培训实践中与一些外部培训机构（比如，中国浦东干部学院、剑桥大学、新加坡南洋理工大学等）建立了比较密切的战略性培训合作关系，从内外两个层面形成了较为有效的培训师资和课程体系。

总体而言，我们可以有两点认识：一是企业的教育培训工作应当是建设学习型组织的一个重要渠道；二是企业培训实践中逐步形成的，科学合理的企业培训决策机制、财务保障制度、网络培训体系、培训师资体系、中高层管理人员培训体系、培训控制流程等等一系列制度安排及资源保障是推进“学习型组织”建设的重要保障和方法。

当然浦发的培训实践也有不足之处，比如，课程研发的力量还不强，在银行业快速发展的过程中，面对新业务、新产品和新的金融服务形态，在一些岗位还未来得及形成系统、完整的培训课程体系；培训评估的能力，尤其是量化评估的能力有待提高，对一些项目的培训绩效还缺乏科学有效的量化评估手段；如何充分发挥内部兼职培训师的作用，带动企业内部知识管理工作也是需要进一步加强的问题。

（说明：出于对数据敏感性的保护，本文对浦发培训数据的引用截止到2010年）

参考文献：

[1]李桥,曲军编著.培训经理全书.海天出版社,2005,7

[2](美)彼得•德鲁克著,齐若兰译,那国毅审订.管理的实践.机械工业出版社,2009,2

[3]彼得•圣吉著,张成林译.第五项修炼.中信出版社,2009,1

[4]张烈生,王小燕著.IBM：蓝色基因,百年智慧.中国华侨出版社，2011,11

[5]李玲,张旖,姚孟苑等.学习权的保障――企业构建学习型组织的基点：以浦发银行为例.华东师范大学职业和成人教育研究所调研报告,2010,11