商业银行事业部的利益协同机制

提高经营管理水平是提高商业银行竞争力、实现利润最大化的关键环节。为加速我国金融体制改革,尽快缩小与国际金融服务产业的差距,我国商业银行应加快现代化管理制度建设进程。事业部制对于提高商业银行经营要素整合能力,实现资源优化配置具有重要影响。如何完善和加强我国商业银行事业部制度建设以成为目前业界普遍关注的问题。

一、商业银行事业部制管理模式的发展现状

20世纪70年代,随着现代金融市场的发展,商业银行业务规模迅速扩张、业务品种繁多,使得管理层级增加、决策效率低、竞争能力弱、缺乏创造性的现状。究其原因在于商业银行总分行制的区域集权分割难以适应现代金融市场的发展,主要表现在以下几个方面:一方面有违专业分工原则,决策效率不高;二是区域集权自成体系,总行的管控措施难以到位,容易引发道德风险;三是区域集团化管理容易形成纵向传递渠道不畅,影响决策的有效执行;四是业务经营和服务功能重点不突出,部门扯皮、推诿现象时有发生。为此,包括花旗和摩根大通在内很多大型银行的组织结构开始由“生产导向型”的直线职能制转向以客户为中心的“市场导向型”事业部组织结构。事业部制亦称“斯隆模式”,最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,是一种高度集权下的分级管理、分级核算、自负盈亏的分权管理体制。在这种结构中,企业按产品、服务、区域、客户或商标划分,将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的二级经营单位即事业部。事业部有完全的经营自,是公司总部控制下的成本中心、利润中心、责任中心,公司总部通过利润等指标对事业部进行控制。业内实行事业部最具有代表性的是德意志银行,经过4年的实践于2003年确定按照产品单元设立部门、围绕客户展开机构布局、按照服务客户的领域组建团队、提供专业化服务的业务架构。

在国内,中国工商银行最早进行事业部制尝试,于2001年按产品线、业务线组织公司业务试行事业部制运作。2003年以来,民生银行和上海浦东发展银行,将个人银行业务进行事业部改革,中行、建行和光大等银行均开始了更大范围、涉及更广泛业务领域的事业部制改革试点。

商业银行通过事业部制改革推动体制创新与机制创新,实现以效率为中心的组织体系改革目标,激发组织活力,近年来逐步显现出优势:一是以专业化运作提高了效率,对各业务条线实行独立决策、经营和绩效考核。二是有效解决委托问题,通过事业部制把分支行权力分散和部门条线管理,便于总行业务部门垂直管控和风险管理、审计稽核部门派驻制的实现和监督职能发挥。三是按业务条线经营管理和激励考核,可以构建上下之间利益取向一致的管理机制。四是降低了条线内部的交易成本,业务流程进行职责分工并相对分权,部内职能单位横向联系顺畅,降低机构之间交易成本。五是事业部的决策机构能够直接面对市场,有效提高经营决策效率和市场反应速度,提高对市场变化的敏感程度,保持信息传递的真实性。

二、事业部的利益分配问题

经过多年的发展,商业银行事业部的管理流程已经有比较成熟的做法,管理流程的设计复杂化的问题已然在不断调整中得到解决。但在转向按客户或产品条线建设事业部的进程中,商业银行“机构扁平化,业务流程化”的组织架构往往与其他管理机制共同设计和搭建,直接影响和决定着运营效率。特别是不同产品线汇集于区域机构,不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞,内部管理难度较大,难以形成合力;各纵向事业部之间的利益分配机制,不利于资源共享。这些内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理,优势就可能变成劣势。

一是分支机构与事业部之间的收入分成问题。商业银行事业部在账务上并未实现完全分离,其各种考核指标是通过在会计系统内加入机构标识来区分。在实际的运转过程中,事业部与分支机构经常发生业务交叉,分支机构为维护自己的客户资源,经营了事业部产品带来的业务收入,事业部应将创利分给分支机构,将相应的业务费用也配置给分支机构。目前的情况是,事业部在成本核算上较为模糊,在收入核算上也不可避免地与分支机构出现各种摩擦,这势必影响事业部的专业化管理和标准化操作流程,使得事业部内外的银行员工难以高效地各司其事。

二是业务交叉,各事业部利益分配关系有待于进一步协调。由于各事业部独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得,因而构成纵向的事业部利益体。事业部的活动以产品线为中心,承受着销量、利润、费用、员工期望值的压力,因而追求事业部利益最大化(非公司利益最大化)的思考和行为方式在所难免,这导致事业部之间的横向联系不畅、各自为政。当事业部之间无法明确区分界限时,各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多,经营活动中需要协调的成分增加。

三是资源共享与效率问题。商业银行实施事业部以后,存在着资源分散配置,资源共享等问题。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享,达到压缩机构规模,避免重复投资、减少资源浪费的目的,同时,又最大限度的减少中间环节,不降低工作效率,也是目前较难解决的问题。

三、建设利益协同机制的关键环节

解决商业银行事业部的利益协同问题需要在组织结构和运行机制整合过程中妥善解决好商业银行各个利益主体的利益分配关系,应通过有效激励调整绩效考评和资源配置使整项变革工作变得更加顺畅、更有效率,使事业部真正实现独立核算、自担风险、自负盈亏。

1.账务分离、双向计价是利益协同机制的基础环节。通过设置单独的机构号以及事业部两级管理方式,将原会计核心系统中的业务产生的包括手续费收入、邮电费收入等数据移植至新机构账下,形成了独立的事业部资产负债表和损益表,成本收入核算奠定了坚实的账务基础,真正做到了公司化运作、责权利结合,激励约束配套。

2.内部资金转移定价体系是提高协同效率的关键环节。

内部转移定价机制作为商业银行事业部制管理模式的风险流、成本流、资金流的载体,将直接影响着内部资金转移价格在事业部的合理性,较大程度上影响着对事业部经营管理水平和经营绩效考评结果的合理性、准确性、公平性和公正性,应本着“求全”、“求实” 的原则建设内部资金转移定价体系。“求全”即要求内部资金转移定价体系内容应包括总行绩效考评、市场风险管理、产品定价和资源配置等。“求实”即要求通过内部资金转移定价体系重点完成以下四个方面的工作:一是准确分摊成本费用,确定产品价格的底限。二是分离风险,合理定价。通过事业部等相互对应的资金转移过程,分离业务经营中的利率风险和信用风险,给予事业部相对稳定的可以覆盖信用溢价、运作成本的价格。三是优化业务组合。利用内部资金转移定价确定不同业务、不同产品的边际收益,建立事业部之间的转移定价机制,在各个事业部的产品线分配经济资本,建立资产结构的自动优化机制。四是准确切分不同业务单位的利润贡献,使银行建立起基于收益与规模经济兼顾的绩效考评体系和配套的激励机制。

3.构建基于风险收益的绩效考核体系是利益协同机制的核心环节。

ROA(资产收益率)以及ROE(资本收益率)是商业银行两项传统的绩效评估方法,重点以资产价值或以股东权益来评估经营绩效。为在审慎经营的前提下拓展业务、创造利润,实现风险调整后的资本收益率最大化,与事业部管理模式相匹配的绩效评价方法主要采用风险调整后的资本收益率RAROC(风险调整后的资本回报率)综合考核银行的盈利能力和风险管理能力。该方法将银行的收益和风险直接挂钩、有机结合,重点引导各事业部将有限的资源配置到低风险、高回的业务上,在降低风险的同时提高效益,实现内涵式增长。为形成以风险资本扣减后的利润为评价中心,将业务收入、利润、费用、渠道建设等主要经营指标准确合理分解给各事业部,需要做好两个方面的工作:一是风险计量范围应涵盖事业部的表内外所有业务。即对包括各项贷款、银行承兑汇票承兑和贴现、商业承兑汇票贴现、拆放与存放同业款项、担保、信用证以及贷款承诺等在内的所有风险资产都确定相应的信用风险和操作风险经济资本计量标准。二是加强对事业部所属资产的相关性测度和分析,充分利用资产组合理论和金融优化理论的核心思想来管理银行资产,降低银行资产组合的整体风险,从而节约经济资本的耗用。

四、建议

事业部的利益协同机制建设涉及到不同部门、不同业务,需要做好几个基础性工作,其运作效果才会更显著。笔者建议重点从以下两个方面展开。

一是加快完善管理会计核算制度,加强总行直接控制客户资源的力度,为业务线转化为利润中心创造必要条件。

二是加强各类资产的风险数据、业务数据和财务数据。在实际中,这些数据的数量巨大,应该包括违约率、损失率、挽回率、信用等级迁移频率等时间序列数据。

(作者单位:特华博士后科研工作站;西南交通大学经济管理学院)