施工企业责任成本管理实例分析

【摘要】施工企业必须加强对工程项目责任成本的管理，笔者结合多年的工程造价管理经验，以某建筑工程为例，探讨了施工企业责任成本管理工作的开展，并从投标策略、责任成本控制体系、施组优化、工程变更与索赔、工期控制等方面进行较为详细的阐述。

【关键词】施工企业；责任成本；管理策略

【中图分类号】TU321【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0357-02

一、工程概况

某高层办公楼，地面为26层，地下为三层，总建筑面积为3.8万m2。工程包括基础、主体、设备安装等工程，建设资金已经落实。承包该工地施工企业具有十分丰富的类似工程施工经验，相应的机械设备和施工技术人员充足，可以充分利用既有的企业资源。另外，该施工企业与业主有过多次合作，且履约信誉良好，受到业主的一致好评。

二、责任成本相关管理措施

1、投标策略

从投标的工期安排看，路基工程、轨道工程、设备安装工程的工期分别为4个月、6个月、2个月，贷款月利率为1％。为了不影响中标，又能在中标后取得较好的收益，决定采用不平衡报价法。需对原报价作适当的调整。

单价调整前的工程款现值

=600/4×3.9020+700/6×5.7955×0.9610+860/2×1.9704×0.9053=2002.11万元

单价调整后的工程款现值

=650/4×3.9020+780/6×5.7955×0.9610+730/2×1.9704×0.9053=2009.20万元

两者的差额=2009.20-2002.11=7.09万元

可以看出，采用不平衡报价后，所得的工程款的现值比原估价增加7.09万元，为该工程的成本管理和增效创收打下基础。

2、建立工程项目目标责任成本控制体系

按照“谁负责管理，谁就负责成本控制；谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，项目部将成本控制责任量化分解到具体责任人，责任明晰，动态调整，并制定相关的奖罚兑现措施，使项目部管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉或相互推诿，使得几千万的大预算分解成可操作的小预算，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”，避免过去成本管理的大锅饭。

把人、财、物、产、供、销每一项成本费用按照精打细算量入为出的原则，分解落实到每一项工作内容、每一道工作程序中去，使市场风险和成本控制的压力传递到每个生产岗位和每一个员工。

实行风险抵押金制度，实行项目部上交利润与个人工资、奖金挂钩机制，对足额完成项目管理目标责任合同书指标的，风险抵押金及其同期银行利息全部返防；超额完成目标责任合同书指标的，按超额上交利润部分的40％奖励给项目部；对不能完成相应指标、造成亏损的，不返还风险抵押金，且要追加项目经理的经济责任和行政责任。

3、施组优化

编制科学合理的施工组织方案，这一点对于单价较低的合同尤其重要。通过优化施工组织方案，合理配置企业生产资源，努力降低经营成本。

首先以合理、先进、可靠、经济为标准，从多个施组中筛选出最优方案；其次要采用新技术、新工艺对施组方案进行优化，使工序衔接合理，力求劳力使用最少，机械效能发挥最佳，材料消耗最低，资金周转量最经济，以最低成本完成施工任务。现举例说明如下。

譬如：该工程的混凝土总需求量约为5000立方米，混凝土供应有两种方案可供选择。一种是现场自拌，另一种是购买商品混凝土。投标时确定为商品混凝土。进场后，项目部材料管理人员发现，商品混凝土的平均单价为410元／立方米，现场自拌混凝土的单价计算公式见下式。

C=C1/Q+C2×T/Q+C3

式中：C现场自拌混凝土的单价(元／立方米)；

Cl――现场混凝土搅拌站的一次性投资，约20万元

C2――搅拌站设备装置的租金和维修费，约1.5万元／月

C3――现场自拌混凝土的费用，320元／立方米

Q――现场自拌混凝土的数量(立方米)

T――工期(月)

对本工程而言，C1=200000，C2=15000，T=12，C3=320，Q=5000，所以，C=396

4、工程变更与索赔

工程施工过程中，出现了以下事件：

事件1：钢筋加工过程中，因业主提供的钢材未到，使该项作业被迫停工5天(该项作业的总时差为O)，造成人员窝工235个工日。合同规定窝工人工费补偿标准为12元／工日，机械台班折旧费为108元／台班；

事件2：业主交付的后续施工图纸迟到3天(关键工序)，施工被迫中断，成本损失费为3万元／天。

（1）索赔实际发生后28天内，向监理工程师发出索赔意向通知，如图1。

索赔通知

致监理工程师：

我方希望贵方对本工程的轨道施工过程中发生的以下事件引起重视：

1．业主提供的钢轨未及时到场；

2．业主未及时交付后续的施工图纸。

由于第l条，我方被迫停工5天。

由于第2条，施工中断3天。

为此，向贵方提出工期索赔及费用索赔要求，具体的计算依据与计算书将附在随后的索赔报告中。

×××项目经理部

××年××月××日

图1 索赔通知书

（2）发出索赔意向通知后的28天内，向监理工程师提出补偿经济损失和延长工期的索赔报告及有关证明资料。

索赔报告此处略。

索赔证件包括：工程合同、经业主(监理工程师)认可的施工组织设计、监理工程师的签证、工程会议纪要、施工日志等。

详细的计算如下：

工期索赔：事件l：5天

事件2：3天

费用索赔：

事件l：235×12+308×5=4360元

事件2：30000×3=90000元

合计索赔工期8天，费用9．436万元。

（3）监理工程师收到索赔报告和有关资料后，给予确认，即工期顺延8天，费用增加9．436万元，与当期的工程款一起支付。

5、工期控制

为确保工程工期，需按合同总工期排定分项工程的工期，制定详细的作业计划，运用网络计划找出关键线路，并进行经济比较，实行平行流水作业，

人员、设备实行弹性管理，最大限度发挥效能，做到人尽其才，物尽其用，提前储备材料，避免涨价风险，避免材料不能及时供应而影响工期。

6、目标责任成本的考核评价

目标责任成本的考核由公司成本组进行。公司考评组按月对所有在建项目进行考评，并对工程项目成本的考评结果进行总结、公布，对考评存在问题的责任人开具整改通知单，限期整改。项目部必须提出整改措施，填报整改回复单，回复公司成本考评组。同时，根据考评结果执行岗位效益工资，进行奖罚。

三、结束语

本工程成功运用责任成本管理，取得了很大的经济效益。通过一系列措旅，节约材料、设备、外包等费用75万多元。同时，项目部注重奖惩兑现，增强员工创优创效意识，该项目兑现效益工资24万多元，取得了良好的经济效益和社会效益。

1、做好现场调查和风险分析，科学决策，搞好投标预测；

2、合理进行目标利润测定，确定效益目标，签订管理效益责任书。

3、科学衡量项目经营业绩，加大奖惩力度，建立项目管理考评机制，定期组织对项目经济效益监察考评，确保项目效益目标的实现。

4、施工过程中强化算账意识，精打细算，尽可能增收节支。做好施工优化，堵住项目效益流失三大漏洞，把好计价结算关，作好计量变更和索赔补差工作，及时足额收回已完工程价款。

参考文献：

[1]王成莲．对工程项目责任成本管理与控制的探讨[J]．基建优化，2007，(06).

[2]唐荣辉．浅谈施工企业工程项目责任成本管理[J]．沿海企业与科技，2008，(08).

[3]王磊．谈如何建立健全工程项目责任成本管理体系[J]．大陆桥视野，2008，(08).

[4]阮宏毅．施工企业项目责任成本管理[J]．合作经济与科技，2007，(21).