信息化“回魂”

【前言】信息化“回魂”由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。星星之火 对于温州港集团而言，2000年是非常重要的一年。 在这一年，温州港务管理局与温州港务集团实现政企分离，温州港集团正式成立，公司也成为当地第一家专门从事集装箱作业的公司，港务工作成为所有工作的核心。而在这个辞旧迎新的过程中，信息化给了集团管理者当...

信息化建设成果从“得而复失”走向“失而复得”，这样的变革付出了多少，温州港人很清楚。

推进信息化的过程，多数时候会面临“一波三折”的局面。

在推进信息化的过程中，很多企业跟上了潮流，他们用漂亮的业绩表格证明自己的卓越；还有很多企业没能跟上潮流，他们用惨痛的代价，甚至是以发展前途为赌本，押宝在信息化建设上，最后一无所得；不过，相信更多的企业似是赶上了潮流，又似没找对潮流，就在跌跌撞撞中寻找信息化的方法。温州港集团正是在前进与后退的不断摸索中，给企业找到了理想的节奏。

改制后的温州港集团，在市场的考验中有过发展的高峰，也有过痛苦的跌倒。对于温州港人而言，每个人的心里都很清楚信息化的重要性，否则也不会出现在温州港集团发生的这一次令人印象深刻的“回魂”经历。要不是这次“回魂”的经历，恐怕集团会把改制后第一次信息化建设高潮的原因归结为巧合。

对温州港集团而言，信息化建设是命运赠与“失而复得”的礼物。也正是因为信息化的“失而复得”，让温州港集团更加重视既有成果。

星星之火

对于温州港集团而言，2000年是非常重要的一年。

在这一年，温州港务管理局与温州港务集团实现政企分离，温州港集团正式成立，公司也成为当地第一家专门从事集装箱作业的公司，港务工作成为所有工作的核心。而在这个辞旧迎新的过程中，信息化给了集团管理者当头一棒—由于其他大型货运公司已经有比较完整的信息化建设体系，安排外部数据交换的工作时，对方已经开始使用电子版文档。温州港集团的工作人员拿到这些数据，需要很长的时间才能消化这些数据。

在处理数据方面，温州港集团的工作人员已经显出捉襟见肘的窘迫，船体配载方面的工作迎面而来。按照当时的实际情况，平均每条船会负载1000个集装箱。工作人员需要掌控箱子的具置信息，纯粹手工配载将让操作流程的复杂性提高数倍。算上后台计费的工作量，很可能拖垮集团的一线工作人员。

为此，集团领导层决定通过信息化的方式，解决港务工作的实际困难，而实际情况给了领导层一个好消息，一个坏消息—好消息是，公司已经有了信息化建设的火光，坏消息是，公司的火光不够点亮整体建设工作。对此，温州港集团信息技术分公司副经理陈序深有感触：“集团成立之后，很多人对信息化的理解并不深刻。很多部门零散分布着多个信息化‘火种’，可是这样发展下去，集团的信息化建设很难形成规模。”

当时，陈序刚从港务局下属第一装卸公司调任到温州港集团，在第一装卸公司工作时，陈序主要负责信息化的工作，而到了温州港之后，自己则被调入会计部。虽然在财务部的会计电算工作主题依然围绕信息化，但毕竟该工作岗位隶属财务部。这样的情况同样发生在集团的人事部、后勤部、会计部等多个部门。刚起步的温州港集团没有信息化么？答案当然是否定的，而且起步不比任何一家企业晚。可是要让集团的信息化建设步入正轨，以这样的规模和形式统筹整体工作是绝对不行的。

一波三折

新公司有新公司的劣势，但也有优势。

从2000年到2004年，刚刚成立的温州港集团，凝聚了一批新生力量。虽然工作经验不甚丰富，但接受能力远远超过了老员工。也正是在这四年间，员工以超乎想象的速度，接受了信息部门对集团的改造。为处理好港务工作，集团信息化建设将最初目标定位于引入成功经验，并采用了厦门港海天集装箱有限公司（以下简称“厦门海天”）的港务管理系统。一方面港务管理工作要满足国际化管理的要求，因此信息化建设工作会存在一定共性。另一方面温州港集团也按照厦门海天的组织架构和流程，进行设计和微调，因此这一系统很快融入到具体港务工作中。“整套系统在温州港用了将近10年，所取得的建设结果大家有目共睹，领导更因此非常重视信息化的建设。”陈序说。

随着时间的推移，温州港集团又完善了财务系统、OA系统和内网建设等工作，一切顺风顺水，也正是此时，信息化的发展经历了一次较为严重的“触礁”。2005年由于过高估计职工对信息化建设工作的接受程度，以及集团管理层对企业发展问题的认识不够深刻，信息化建设遇到了瓶颈。

当时，温州港集团为完善机设设备管理工作，上马了一套安全与技术管理的设备。管理层对整套设备的使用持有不同的看法，导致项目工程持续了两年多的时间夭折了。除了项目负责人，领导也对集团信息化建设画上了大大的问号，当初的热情也被泼了一盆凉水，从头到脚。此时，公司又将精力转移到集团工程建设中，信息化工作石沉大海。

冷却的情绪，直到2008年才开始好转。当时，集团经历了又一次大范围的换血，新的领导团队否定了前一段退居后台，只负责资本运作的思潮，决定实现对温州港各个港口的绝对控股，从上到下树立做好港务管理工作的理念。温州港集团不是一个金融符号，温州港的七个港区才是它的最重要财产。“确定了温州港集团的核心价值，管理层对过去资本运作模式进行了彻底的革新，企业对信息化的需求再次被提起。”陈序说。

树立榜样

信息化重新提速，这里面有多方面原因，榜样的力量不容忽略。

温州港集团从信息化建设低谷中走出来，香港新创建集团有限公司（以下简称“新创建集团”）起到了很大的作用。当时，温州港集团和新创建集团决定合资状元岙深水港工程。在合同签订后，该集团立刻投入了2000万元的资金用于信息化建设，这对于温州港集团的管理层是非常大的震撼。要知道，即使在公司发展初期，也就是集团第一个信息化建设的黄金时期，公司也不过投入了不到2000万元，这更让公司2004年到2008年几百万的信息化投入显得非常不合理。“状元岙深水港发展速度很快，信息化的建设功不可没。正因如此，新创建集团用一个榜样的力量，唤醒了管理层沉睡多年的信息化建设期待。”陈序说。

除了新创建集团这个“大榜样”，温州港集团还在内部树立了众多“小榜样”。为让领导层和所有员工认识到信息化建设的重要性，陈序连续多年举行人员培训工作。又是智力竞赛，又是网站论坛评比活动，抹掉了所有人多年积累的对信息化的抵触情绪。在活动中胜出的员工，一定程度上帮助温州港集团找到了信息化建设的感觉。当时，温州港集团还未走出信息化建设的阴霾，集团更不会投入大量资金展开全员集中培训，通过这样省时省事省力的方式，陈序与信息化部门的工作人员，将温州港集团的信息化建设拖入正轨。

2011年，温州港集团又成立了信息技术分公司，集中负责公司的信息化建设工作。就这样，公司在2005丢掉的“魂”，慢慢被找了回来。