浅议员工的心理契约管理

心理契约及其特点

心理契约管理就是引导组织和员工之间对于相互责任的期望与认知达到一种平衡和吻合或者比较平衡和吻合状态，从而形成合理心理契约的过程。心理契约有如下特点，一是主观性，心理契约的内容是组织人和员工对于相互责任的期望与认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能组织人的期望与认知与员工的期望与认知不同；二是动态性，正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织环境的变化，都对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多；三是当心理契约被违背时，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。

从组织行为学角度讲，员工抱着一定的期望加入组织，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；同样，组织对人力资源的招聘、培训也有特定目的，力图最好地利用人力资源来实现组织的目标。因此，心理契约中既包括员工对相互责任的期望与认知，也包括组织对于相互责任的期望与认知，只不过它是以组织人的期望与认知来表现的。

组织发展的环境和员工个人生活、发展的环境都是不断改变着的，人们不可能将组织与员工之间的相互期望完全地、一成不变地写在正式雇用契约中，而只能在相互影响的过程中形成一种心理契约作为补充。当这两种期望与认知相互吻合，或者比较吻合的时候，组织往往能够良性运转，组织中的人力资源能够得到充分的发挥。但是，当这两种期望与认知存在偏离的时候，会出现组织人不满员工的表现，同时员工对组织及其人也满腹怨言的不利局面。在现实中，组织和员工对相互责任的期望与认知，在不同的阶段，往往存在着或多或少的偏差，因此，心理契约管理是非常必要和有意义的。

心理契约管理是员工激励的基础

心理契约管理是员工激励的基础工作和保证。所谓员工激励简单讲就是一个激发和强化的过程，也就是在

人力资源管理工作中，采用激励的理论和方法，对员工的各种需要给予不同程度满足和限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，并借助正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。激励理论是逐渐发展并趋于完善的。现有的激励理论主要可以分为两大类，一类强调激励的内容，人们称之为内容型激励理论；另一类理论强调激励内容为激励对象所接受并产生一定激发力的过程，称之为过程型激励理论，主要有亚当斯的公平理论。

内容激励强调组织人通过满足员工的需要达到激励员工的目的。员工的需要往往是多样和复杂的，如何能够使组织人对员工需要的理解同员工自己的期望相吻合和平衡，就需要心里契约管理。如果组织人对员工需要的理解同员工自己的期望不一致，组织人通过满足员工并不期望的需要就不能达到激励员工的目的。因此，通过心里契约管理，使组织人同员工之间的相互期望平衡和吻合是激励员工的基础工作和保证。过程激励理论更加需要心理契约管理，因为过程激励理论强调员工对组织人提供的激励内容的接受，即员工的期望同组织人对员工需求的理解相吻合和平衡。下面以过程激励理论中的公平理论加以说明。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams） 在其《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。即他要将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示：

0p／Ip＝Oc／Ic

其中：Op――自己对所获报酬的感觉；Oc――自己对他人所获报酬的感觉；Ip――自己对个人所作投入的感觉；Ic―― 自己对他人所作投入的感觉。

当上式为不等式时，一般就会对员工的工作行为产生不利影响。因此，公平理论强调员工的公平感。但公平本身却是一个相当复杂的问题，首先，它是员工的主观判

断。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报酬都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低；其次，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的；最后， “报酬”与“投入”是复杂的综合体。如“报酬”不仅包括工资、奖金，还包括工作安排、赏识、表扬等因素，而“投入”不仅包括工作时间，同时也包括教育程度、所作努力、精力和其他无形损耗等因素。正由于公平的复杂性，要求在激励员工的时候首先要引导员工的公平心理，使他们对于报酬的期望与组织人的理解尽可能平衡，引导他们采取与组织人相同的公平标准，使他们对“投入”与“报酬”有全面的理解。而这些正是心理契约管理的内容，因此，心理契约管理是员工激励的基础工作和保证。

心理契约管理过程中应注意的问题

1.招聘过程中传递真实的信息是创建信守心理契约的基础。 在招聘过程中，组织人与员工之间应该传递真实的信息，真实信息是双方构建平衡心理契约的基础。特别是组织在招聘时应为求职者提供符合实际的工作预演(realime job preview)。工作预演是雇主向应聘者披露未来工作的真实信息。组织不但要为应聘人提供现实的工作预演，而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在组织里所扮演的角色的预览。这样能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识并降低未来的员工流动率。同样，员工也不能为了顺利加入组织而传递关于对组织期望及对组织承诺的虚假信息。

2.营造充满信任与亲密感的企业文化氛围。心理学家高登・施尔（Gaodren. F shea）指出，信任是“组织生命中产生奇迹的因素――一种减少摩擦的油，同时也是把不同部件组合到一起的联结剂、有利于行动的催化剂，它对工作的作用是无法替代的。组织中的信任是交互的、双向的，这对于组织与员工的平衡心理契约的构建是非常重要的。日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围，让员工在组织中有平等感与责任感，心甘情愿地为组织的发展奉献自己的忠诚与才能，成为组织竞争的核心力量。当组织意识到员工因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。从一开始，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作，不要等到危机出现才行动。

3.实施科学的职业生涯管理，塑造有价值的“远景”。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为

专家道格拉斯・霍尔的概念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是将组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。另外，挑战性目标对员工来说十分重要，这不仅是对员工能力考察的一个机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明，设立挑战目标，让知识型员工有更大的空间发挥才能，会提高员工对管理者与组织的心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下基础。

4.努力建立学习型心理契约。在学习型心理契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，组织确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。组织不断向员工提供技能培训机会，以保障和提高员工在公司外求职机遇的灵活性。同时，在这种新契约下运作的组织必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为公司创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在组织中。正如杰克・韦尔奇描述的：“这种新的契约……通用电气公司所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。”这种新契约不再把员工看作是公司用以占有价值的一项资源。人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，组织对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，并抓住个人发展的机遇。事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。

5.跟踪员工心理变化轨迹，适时管理心理契约，防止心理契约违背。当新员工开始进入工作状态时，他们一般都充满热情和各种幻想。然而几个月后他们的热情会逐步淡化。这倒不是因为组织没有给他们提供什么，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。组织人必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。

作者简介：李勇，南京师范大学博士生，南京中医药大学经贸管理学院讲师。