神奇的“包裹”

SCS告诉潜在客户，雇佣他们一家就能从头开始解决所有的问题，而不必雇佣多家公司，使用多套计算机系统

毫不奇怪，UPS（联合包裹服务公司）在这里“别有洞天”。真正奇怪的是这个世界上最大的投递公司，在这六栋不引人注意的，白色的单独建筑物里是如何为客户服务的。

曾做过卸货工的贝尔，现在1#楼的一个电子修理室里，她的专长是修理打印机。隔几张桌子，杰森・贝纳特正在检查数码投影仪，还有一些机械师正在修理笔记本电脑和手机。在另外的楼里，莎娜・菲利普正将尼康数码相机和吊带包装起来。

棕色的卡车在哪里呢？还有，漂亮的棕色制服呢？不在这里。这是这个庞大公司下的一个鲜为人知的分支机构。它以供应链解决方案（SCS）的名义运行，它对UPS有特殊的作用――从修理坏电器到回复顾客电话，到发行公司信用卡。它很好地适应了许多客户，它表明了UPS公司积极进军新业务，建立各公司间纵深、互利关系；而对所服务的公司言，它提供了更快、更有效、更有竞争力的方法。

SCS前景看好

UPS正在不断地壮大。几年来，彼得・杜拉克和其他管理大师认为公司应专注于前台，将后台和类似的工作交给这些领域的专门的公司会更好。也就是说，将别的公司的前台变为你的后台，实施所谓的“供应链”的各项措施――包含了产品生产服务到将其投递给顾客。UPS正在成为那样的将自己的前台变为别人的后台的公司。

与制造业外包会导致美国就业大量流到国外不同，供应链外包的就业仍留在了美国或其他有顾客的地方。它的主要目的是使供应链更短、更简单，公司运作更快、更有效。条件是拥有原材料、成品和靠近需要的人群的修理工。要是这由于顾客分散没法做到，那就退而求其次，将终端放在铁路或机场等交通方便的地方。

UPS目前仍从传统的投递业务中得到大部分的收益。2002年，公司全部业务310亿美元，而SCS所占比重仅为8%，为25亿美元。但首席执行官迈克尔・埃斯丘决定赌一把，他认为这些高端的幕后服务将是公司未来的赚钱机器。目前，SCS是UPS发展最快的部门。它在世界各地有超过750个点，UPS要求包括1家银行在内的19家公司努力提高服务速度。毫无疑问，外包供应链服务的需求正不断增长。西北大学教授鲍勃・利伯每年都对美国的大制造商作一项调查，发现去年使用第三方后勤服务提供商的达到了82%，而首次作调查的1991年仅为38%。

现在还无法准确估计供应链市场到底有多大，埃斯丘预计全国有30亿美元。但至今对什么是供应链产业尚无共识。理论上，它几乎包含了公司从事业务的所有方面。

这也正是该业务吸引UPS的地方。设计公司解决方案的产业工程师着眼于产品的整个生命周期。除了要有将原材料和产品在需要的时候，送到需要的地方的运输服务供应商外，还要有能借钱买原材料的银行，提供服务的公司，处理订单的客服呼叫中心，看管仓库的人，修理产品的技师，修理零件的供应商。SCS告诉潜在客户，雇佣他们一家就能从头开始解决所有的问题，而不必雇佣多家公司，使用多套计算机系统。

“反后勤”中心

这个项目最集中的处所在路易斯维尔。UPS最大的空港，与Worldport机场仅一街之隔，，使SCS园区成为最理想的客户中心。5年来，它从1个仓库发展到6个，占地超过200万平方英尺，相当于35个足球场。SCS园区给人极神秘的感觉。在通过挂有小小的、低调的UPS标识的防盗门时，必须有身份认证牌。在每栋楼里，另外还有门卫或两三个金属探测器，箱包检验器，检查到达或离去的员工和客人。公司从数码相机到畅销篮球鞋的存货很少，他们不希望丢失任何东西。

在技术中心，一些公司坚持要匿名，SCS官员坚定地保护他们的隐私。除非戴亮蓝色绳带的授权技师，别人都不能进入一个特殊的工作区域。顾客关心的是对其他也把工作放在这边的公司，包括竞争对手在内，保护自己的技术。

这里，主色调是蓝色而不是UPS传统的棕色，因为员工都穿着蓝色实验室服装。技师们伏身于工作台的放大镜上或坐在计算机终端前作诊断测试，每项工作都有估计的截止时间。

这里真正缺少的就是设计和销售这些产品的公司，但谁需要它呢？当顾客把笔记本送修时，它可让UPS去取，装，然后送回，通常比让机器商标上出现的公司来做更省时省钱。为什么？笔记本直接送到UPS，省却了转运。而且，每样想象得到的零件仓库里都有，用不着等待。UPS的技师们经由客户的训练懂得最新技术，这样就不太可能发生东西很快被退回重修或者有人为的损坏。最终，UPS所服务的公司自己算了一笔帐，认为雇佣UPS比自己找人、买设备更便宜。

很难想象还有更有效、更易操作的了。投递公司是修理公司的两倍大。修理，实际上被称为“反后勤”：产品被送过来而不是送出去。当发现自己在UPS做的事后，一位技师感叹：“它掀起了头脑风暴。”

赢取信任

通常，UPS首先要克服顾客将产品交给外人的信任保留问题。去年，Infocus公司，一家数码投影公司决定雇佣SCS来运作生产链。随着竞争对手越来越多，行业利润越来越低，小型投影生产商，像Infocus更要集中精力开发新产品。同时，它还想加快零部件和产品出入存货的时间，保留尽可能少的存货。它等不起而SCS已经有了答案。

Infocus对UPS提货，分离存货和协调装运的能力毫无疑问。但修理呢？“我们很欣喜UPS提高速度的意愿，但我们想知道，他们有人能修理这些东西吗？” Infocus公司总裁兼首席运营官兰森说。

恩特・杰森・贝尼特，SCS年仅23岁的总技师，能搞定一切。去年秋天，他和两位同事前往Infocus总部所在的俄勒冈州学习这种机器。他们参加培训班，与Infocus工程师一起修理机器。“我看到他们所做的，我知道我能做得更好。”贝尼特说。

到目前为止，Infocus对修理服务很满意。但不可否认，将自己大部分的业务运营交到别人手上是有一定风险的。这也是为什么从Infocus到SCS的业务传递耗时六个月的原因。“当你把所有后勤业务外包出去时，你就100％依赖他们了。”兰森说：“SCS不能说‘对不起，今天没法运作’，否则，你就要关门。”

小公司大供应链

SCS的吸引力之一是它使小公司拥有大的综合供应链。以费城的运动服公司ANDI为例。尽管它只是中等规模（2002年其收入为1亿7500万美元），它在全球拥有后勤专家、最近的存货追踪专家和在加利福尼亚和肯塔基的两个州立仓库。那是因为SCS的资源就是ANDI的资源。这也是说服ANDI首席运营官克里斯汀娜・贺兰把整个供应链交给SCS的原因。“我正在与耐克竞争，看谁的产品自出厂到上商店最快。”

最近一次小插曲发生在去年11月。最新款Rise Mid鞋于11月5日下线，计划在全国范围内同时上市。如果没有SCS，ANDI的Rise上市可能就放了空弹，它的最大客户，Foot Locker，要订更多的鞋子。通常，ANDI没有多余存货。但SCS还是检查了计算机系统，发现另外一位零售商取消了一笔装运，软件找到了货物的位置，SCS立即直接将他们分送到成千上万的Foot Locker商店。

ANDI赢了这场战斗，Rise成为最畅销的鞋子。尽管，设计与成功有极大的关系，贺兰坚持认为快速、可靠、合作的供应链同样重要。因此，ANDI成为SCS的一个理想合作伙伴，外包了除设计、销售和市场外的所有东西。“我们装盒的技术绝对比不上靠它吃饭的人”，贺兰说，“要我们自己雇佣和管理一帮包装和搬运人员，那是多么可怕的恶梦啊！”

而对UPS言，一个公司的恶梦恰恰是另一个公司的机会。