论组织结构如何变革

摘 要：围绕组织结构，阐述其内涵和形式，分析影响其变革的四大主要因素，就组织结构变革过程和实施进行探讨。

关键词：组织结构 组织结构的形式 变革

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）002-156-02

由于业务扩展、企业战略的调整、外部环境的变化或者是某些未被发现的原因，使得企业的组织结构无法再适应企业经营的需要。如何变革组织结构，以保持和发展其应有的效能，保证企业的生存和发展，就成为了企业在发展壮大过程中面临的一个重要课题。

1 组织结构及其形式

1.1 组织结构的内涵

组织结构（organization structure），指一个组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，是对组织中一些稳定而且静态的事项的概括。从表面上看，职位体系、部门结构、职责和职权关系以及正式沟通渠道等都是组织结构的同义语，这些通常可以在一张组织图上得到一定程度的反映。但从本质的意义上说，组织结构表示的是一种任务关系，即对组织任务的分化与综合的骨架和网络，它有三层含义：

（1）复杂化――组织分化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与关系各不相同。组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。

（2）正规化――组织内部的人员行为规范化的程度。组织要依靠规则和程序来疏导员工的行为。一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则。一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化；组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自。

（3）集权化――决策制定权力掌握在什么人手里。一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。组织的集权与分权是一个相对的概念，不是绝对的两极，即组织不可能是彻底集权，也不可能是彻底分权。

上述对组织结构本质的理解，从整体上把握整个组织及组织内部各种关系，从而在组织结构变革或再设计上做得更完善。

1.2 组织结构的形式

随着生产力的不断增长和市场竞争日益加剧，企业组织结构形式从传统的简单结构、职能型结构、事业型结构，到现代的基于团队的结构、项目型结构、学习型组织等，呈现出多样化的发展。这些多样的组织结构形式可以归结为三大类型，即机械型组织结构、有机型组织结构以及介于机械型和有机型组织结构之间无数的中间效率过渡状态。

1.2.1 机械型组织结构

传统组织坚持统一指挥结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而更加缩小管理跨度，就形成了一种高耸、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准行为得到贯彻。其特点是：任务被划分为独立的专业化部分；职责范围受严格精确限定；有明确的职权等级和许多程序规则；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织。

1.2.2 有机型组织结构

有机型组织是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。因为不具有标准化和规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。其特点是：员工围绕共同的任务开展工作；权责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。机械式――有机式组织的比较：（1）对环境的开放性来看，前者比较封闭，试图选择和尽量减少环境的影响，并试图降低不稳定性。而有机式组织比较开放，设计能够接受环境影响，并能对付不稳定性。（2）活动的正规化方面，前者在结构的基础上具有更多的正规性，后者在结构的基础上具有较少的正规性。（3）活动的差异化和专业化来看，前者有明确的、相互孤立职能和部门，后者通常为重叠的活动。（4）从协调方面比较，前者基本上通过等级结构和很明确地规定了管理程序，后者则是多样的手段和人们之间的交互作用。（5）权力结构方面比较，前者组织集中的、登记的，而后者是分散的、多样化的。（6）权力来源方面，前者主要是职业，而后者是知道和专门特长。

机械型组织结构和有机型组织结构代表了一个连续统一体的两个极端，介于这二者之间实际上存在着无数的中间效率过渡状态。各种组织结构具有各自的特点，适用条件有差异，有机型组织结构具有较高的适应性与创新性，但不能说它就比其它组织结构形式优越。

2 组织结构变革的动因

组织结构是由多方面的因素共同决定，影响组织结构变革的因素主要有：环境因素、战略因素、技术因素以及组织规模与生命周期因素。

2.1 环境因素

环境包括一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现在的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随着一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。一般而言，一个企业的组织结构能够对其所处环境做出适应性调整，那么，它就能获得巨大而持久的成长。反之，它将会走向衰退，甚至消亡。

2.2 战略因素

生产力水平决定了组织结构形式的发展趋势，而决定企业行为的正是企业制定的战略，企业组织结构的变革正是要寻找、选择与战略相匹配的组织结构。对于企业某一时期特定战略，都应有一种相对理想的组织结构。战略决定组织结构，相反，组织结构对企业战略的顺利实施也有重大作用。企业组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也相应发生变化，以使企业行为达到目标最大化。

2.3 技术因素

技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性来看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，即任务、职位、职责和权力都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下等级关系为主。相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式组织结构则是最有效的，因为它更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主。

2.4 组织规模与生命周期因素

在创业阶段，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在单一产品的生产和服务上。在集合阶段，组织进入成长期。尽管企业某些职能部门已建立或调整，可能也开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出矛盾是高层如何放权，如何在授权之后协调与控制好各部门的工作。在规范化阶段，组织进入了成熟期后就会出现官僚特征。人员大量增加，组织通过构建清晰的等级制和专业化分工进行规范化、程序化工作。最后，成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能尝试组建跨部门团队来提高组织效率，阻止进一步官僚化。如果绩效仍不明显，就必须考虑组织重构来重塑组织形象，否则，组织的发展将会受到很大限制。

3 组织结构变革过程与实施

组织结构变革是一个循序渐进的动态过程，应当按照事先制定的程序框架一步一步地进行，而不能够在朝夕之间就变革组织结构。按照这个框架按部就班地执行就构成了对组织结构变革的实施。

3.1 确定推动组织结构变革的因素及是否需要变革

推动组织结构变革的因素主要来自于环境、技术、企业战略以及企业的规模与生全周期，例如在市场环境中竞争对手生产新的产品，采用新的促销方式，降低价格，改进对消费者服务；行业中新技术的运用要求员工综合操作技能的提高；企业战略有了新的调整，人力资源结构发生了改变；企业内部制定决策太慢且质量不高，信息传递不畅，组织系统对外部变化反应迟钝等等。首先应该确认这些问题是否已经对企业现有的组织规模、业务性质、部门设置的方式及其从属关系、职责层次和权力划分等严重到必须进行变革的程度。

3.2 诊断产生问题的症结，确定组织结构变革的方向

在确认有必要对组织结构进行变革的前提下，诊断产生上述问题的症结和问题的性质，确定以何种组织结构形式来变革。可以通过提出并回答以下方面的问题来加以解决：这些症结特征表明发生了什么问题；通过组织结构变革能解决这些问题吗；如果实施了组织结构变革，期望得到什么结果；如何来量度这些结果。对上述问题系统的回答将为后续的工作提供良好的准备，同时为化解变革抵制提供依据。

3.3 制定组织结构变革实施的方案

这个方案包括实施途径、方法、策略等。拉瑞.戈林纳（Larry E. Greiner）认为，变革战略可以有三种落实方式：自上而下推进。即先从高层管理者确认其任务、目标、责任、方针，首先执行，然后自上而下一层确认并执行；自下而上推进。首先从基层开始，然后逐步向高层推进；双向推进。它是指由上下讨论、分析、判断，最终达成共识，并协同一致推行变革。每种方法都各有优缺点。如自上而下的推进具有快捷、果敢的优点，但全员调动能力低；而双向推进虽有全员调动能力强的优点，但战略的形成和执行缓慢。

因此，在进行组织结构变革时，建议采用以自上而下的方式为主导，同时各级员工参与。一方面由高层管理者决策，向下推进，加强对变革的领导，另一方面员工参与会鼓励其对变革充分讨论、交流意见，提出建议从而使他们关切变革，增强调动能力。

3.4 执行与反馈

根据已确定的组织结构变革实施方案，由高层管理者选择适当的时机，在组织内部分阶段分层次执行变革。对组织结构变革过程进行实时跟踪，比较变革目标完成的效果，利用反馈得到的各阶段性结果调整变革方案，以保证组织结构变革的成功。

3.5 变革后的评估与改进

普遍适用的组织结构是不存在的，适合企业实际情况和发展需要是检验组织结构优劣的唯一标准。企业的组织结构变革，都是在组织理论的指导下，参考行业经验，结合自身实际进行的创新。企业在完成组织结构变革后，还必须从其运行的效能、效率和安全功能表现等方面进行评价并做出相应的改善，使组织结构更适合企业当前的实际和发展需要。

参考文献：

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