行长把脉现金流

如果银行不再续贷，该怎么办？有没有应急预案？能不能短时间内收回现金把贷款还上？

非典型破产

我曾就职于国有银行和股份制银行，担任过部门经理、支行行长等职务，十多年来打交道的客户也多为小微企业，看过很多小企业老板破产跑路，有这么几家破产企业让我印象深刻：

一、追着热门行业跑

一家做棉花收购加工干得风生水起的企业，看到无纺布市场效益很好，就投资了500万元建厂生产无纺布。结果等厂建好，市场需求量骤降。而且优质客户都在老厂商手里，新人进来，只能去做不好收款的客户。

最终无纺布厂拖垮了这家企业，老板跑路时欠银行600多万元，同时欠民间高利贷600多万元。

二、想一个人把钱全挣了

我曾接触过这么两位小企业主，他们听说KTV很赚钱，专业的KTV管理公司还能保证每天营业额不低于5万元。这样的话，2年就能收回全部投资，于是他们就合伙开起了KTV。当时有投资人想入股200万元，他们没要，自己贷款装修。

后来总投资额达1 000万元，远远超出了他们的预算，但每天的营业额只有两三万元，与经营公司承诺的5万元相差甚远。

其中一个合伙人投资的500万元来自民间借贷，结果款还不上，就跑路了。这时有人出价400万元接手KTV，留下的这位合伙人舍不得卖，之后银行不再续贷，债主们轮番催收，他也一跑了之了。

三、被气派拖死了

有家主要针对企业客户的水泥厂，每年花费上百万元在高速公路上打广告；另外，他的厂房既没建在水泥厂聚集区，也没建在原材料地，并且厂房占了足足500多亩地，远远超出他的业务规模。

后来这家水泥厂因为生产的水泥没有竞争优势，加上房地产不景气，土地证抵押也未获得银行贷款，最终宣告破产。

四、为别人代偿保债款的好老板

这个老板给别人担保的三次贷款都出现问题，第一次是当事人跑路后，他代偿了近400万元。没过1年，他担保的另外一家企业又倒闭，替人代偿了100万元。

谁知厄运远没结束，2014年，他担保的另一户又出了问题，这次没能躲过一劫。他不但替人代偿了100多万元，还造成两个不利的后果：大家都认为他撑不住了，没有人给他担保；二是当地一家银行的贷款到期后没有给他续贷，造成资金链断裂。

我们会发现，这些小企业老板各有其心酸故事，但故事背后，破产跑路又大都是因为银行或民间借贷还不上。导致他们发生现金流断裂的似乎只是偶然因素，而在经营过程中的另一些情况，则可能直接致使小企业现金流动困难，引发企业资金问题。

被困住的现金

我曾接手过很多企业的业务，他们在向银行申请信贷的时候，现金流往往都很健康。但授信后过不了多长时间，资金就出现问题。我又观察到这样一些原因：

一、短期贷款用作长期投资

大部分倒闭的企业，都存在“短贷长投”――将短期贷款用于固定资产投资。企业用高成本获得民间资金，而固定资产却迟迟不能产生效益。

当经济比较景气、企业经营性现金流量为正值时，还能够覆盖短期借款。一旦银根紧缩，银行没有贷款额度，或者企业经营情况不佳，银行不贷款，而已有的短期贷款又面临到期，企业立即就陷入绝境。

“短贷长投”的错配，除了企业，也有银行的原因。

现在无论是居民储蓄还是企业存款，都出现短期化趋势，而且以活期为主，定期存款比例不断降低。银行信贷本应坚持“流动性”原则，但有些银行固定资产发放比例偏高，导致出现“短存长贷”问题，使银行资产负债表期限错配。

另外企业为了早投产、早见效，往往在项目贷款批复放款前己经投产了，这样银行在贷后检查和外部监管上又存在一些问题。

二、库存是现金流杀手

我们银行信贷有个常用的考察企业的方法：核实库存。库存是企业的重要流动资产，核实库存是摸清企业资产规模的一个重要手段。但即使库存是真的，如果卖不出去，又有什么用？

很多行业的商，都面临库存困境，上游厂商的过剩产能最终转嫁给了经销商。去库存化的关键在于提高库存周转效率。

时间就是成本，没有库存周转效率的提升，就没有资金周转率的提高；而没有资金周转率的提高，就有可能导致公司运转停摆，资金链断裂。

库存是企业的流动资产，但从运营角度看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，多余的库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护成本，并且极易造成物料过期不可使用，导致巨大的浪费。

更重要的是，库存高企会暂时掩盖其他问题。当有大量库存时，只顾想着怎么去库存，很多问题，如交货延迟、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉。

所以库存不仅是现金流的杀手，也是管理的杀手。

三、被“三角债务链”绑架

对于很多小企业来说，一年的盈亏情况，往往要等到年三十收款时才能决算出来。应收账款风险比较难以觉察――企业不是没有订单，也不是产品卖不出去，而是客户回款时间缺少控制。

企业应收账款居高不下，经济下行、产能过剩是外因。

自2008年经济危机之后，外需不足、内需乏力影响着我国的经济发展，国内一些企业开始经营困难，这时他们往往会利用自身的信用额度，从上游供货企业进行赊欠。另外，行业产能过剩，市场上供大于求，库存积压严重，行业内的同质化竞争，往往通过价格战、延长账期获得客户。这就导致了“三角债”的恶性循环。

此外，企业重规模、轻效益是产生“三角债”的内因。

企业销售部门往往只追求销售业绩，不重视销售回款，有些企业没有严格的赊销审批制度，随意给予客户优惠的付款条件，结果造成日后应收账款的回收困难。

大企业在原料、辅料供应中处于上游，如果大企业资金紧张，在它周围的中小企业则没有了“源头活水”，相互之间开始欠账，三角债的情况就会加剧恶化。原本就处于弱势的小企业，就成为“三角债务链”资金压力的主要承担者。被“三角债务链”绑架的企业，时刻面临着多米诺骨牌式的现金流危机。

商海难“裸游”

很多小企业的老板都觉得，自己经营的产品市场很小，向上发展很容易遇到天花板，在主业上无法再突破了，又都面临前文中讲的几种现金流断掉的风险，只能寻求其他市场。

而在观察众多小企业破产案例后，我发现比起“短贷长投”、库存和“三角债务”导致的现金流困难，跨界多元化更狠，基本上都会导致小企业经营失败。

跨行发展，往往都超出了小企业的资金承受能力。小企业上新项目一般都是大举借债，银行借不到就借民间的，低息借不到就借高息的。完成固定资产投资之后，配套需要的流动资金有时超出他们的想象，导致资金缺口越来越大。

而借贷机构往往都是“晴天送伞，雨天收伞”，这时只要一被催收，小企业基本上无计可施。

如果小企业一定要跨界发展，那进行风险管控就显得非常重要。

首先，小企业大多从事一些门槛较低的行业，核心竞争力并不强。土地和厂房需要去租，技术和设备需要去引进别人的，这个时候就要评估自己的预算资金，是不是够撑到盈利的那一天。

其次，很多小企业老板没有风险意识，更谈不上风险防范预案，他们在商海中完全处于“裸游”状态。

比如银行收回贷款没再续贷的情况，这种事发生的概率很大，谁也不能保证贷款到期后一定能续贷。所以小企业就应该想到：如果银行贷款到期后批不下来，该怎么办？有没有应急预案？能不能短时间内收回现金把高利贷还上？

现在有些小企业贷款不是以自有资金还贷，而喜欢用过桥资金（一种短期借贷，期限一般为六个月）。有的短期资金利率高得惊人，自己往往全然没想到银行会收回贷款，觉得完全有把握。企业经营得红红火火可以不用担心，但是如果到了苟延残喘的程度，还意识不到这一点，就太大意了。

企业发展靠机遇、靠关系、靠政策的草莽时代已经过去，在产业转型升级的浪潮中，小企业除了提升自己的核心竞争力之外，一定要注意现金流管控，不要再踩别人陷过脚到过的坑。