论信息技术提高银行竞争力的作用

随着商业银行各项业务的快速发展，市场竞争力的日益增强，更新观念、最大限度地释放营销潜能并提高服务效率成为当前的一项重要任务。信息技术工作同样要围绕全行业务战略发展的总体要求，以管理改革和夯实基础管理为手段，不断提高产品和服务创新能力、提高信息技术工作的质效。作为商业银行分支机构的信息技术管理部门，在信息资源整合和部分职能整合后，在面向市场做银行的事业在中，该如何发挥所长，融入全行的业务发展中呢？我们认为最重要的是要把握两点：技术和服务，即做好“技术成就创新”与“服务创造价值”。

创新是信息技术的基本特征，是信息技术发展的重要推动力。在产品创新、制度创新、流程创新、管理创新等各种创新过程中，都离不开技术的支持，如果脱离了信息技术力量，创新就往往只是个“美好愿望”。虽然商业银行分支机构的信息技术部门是基层信息技术人员组成，没有条件把握商业银行的核心数据和技术的细节，但怀揣着最新的技术架构思想，去贴近一线、贴近客户、贴近支撑业务的部门的优势，同样能够围绕业务发展进行技术创新。他们可以积极推广总分行的各类应用系统，可以用一技之长了解和发现各类业务需求，及时向上反馈并协调分行开发出以往不能涉及到的一些末端业务创新应用信息，以弥补和满足一线员工和客户之需，从而最大限度地提高工作效能。

那么，商业银行分支机构的信息技术部门如何通过技术创新来融入到业务发展中，为业务发展保驾护航呢？这就需要信息技术创新以变应变，适应不断发展变化的各类业务需求。商业银行分支机构信息技术部门在具体实现中应重点突出一个转变、两个结合、四个步骤，以科学化的管理过程，力促业务的持续、健康发展。

一、一个转变

随着信息技术集约化系统工程的实施，商业银行分支机构信息技术人员的职责和定位也发生了改变。及时发现和挖掘业务部门的需求并为分行提供有价值的信息，让信息技术为管理服务，为经营搭桥， 使经营部门及基层网点复杂烦琐的工作变得简单而又轻松成为商业银行分支机构信息技术人员的一项重要任务。因此商业银行分支机构信息技术人员应成为信息技术工作和业务工作的桥梁和纽带，商业银行分支机构信息技术工作的职能实现从后台支持向前台服务的转变，从技术向业务渗透，建立技术与业务协调发展机制。

把技术的服务分为两个层面，一个层面就是服务在后台的系统平台的技术服务，另一个是服务与前台和客户的技术服务，第一层面主要由一级分行完成，第二层面主要由商业银行分支机构完成。对于第一层面经过多年来，总分行实施IT架构已趋于成熟和稳定。而第二层面的潜力还远没有发挥，现在商业银行分支机构技术人员已有精力，利用技术手段最大限度地开展批量业务、业务的发展，这种手段不仅在发达的北上广地区极为先进，就是西部的落后地区，这种技术也得到了良好的发展。因为信息技术在引领银行竞争方面，是得天独厚的。在许多省市、地区经过数年的努力，如今各项工作都取得良好的效果。在风险控制方面，提高了技术含量，与各业务部门、监察法规部门、安全保卫部门共同研究如何通过信息技术手段来提高我行防风险、防案件的能力。利用信息技术手段实现对各环节和关键点的“刚性”控制，使风险防范由“人控”向“机控”转变，体现“降低风险就是创造价值”的风险价值。

商业银行许多分支机构针对国内外自助设备案件频发，就将先进的数字监控信息技术运用、实施安全运行策略，近年来成功实现全辖机构工作区集中监控以后，又顺利实现自助银行区适时呼叫对话，此功能的实现，集中监控值班人员可以7*24小时，对全辖离行式自助银行服务区、附行式自助设备服务区、自助银行的全部自助设备及访问客户进行全流程适时监控和声频对讲。此项工作的完成，对自助设备的安全运行，将发挥其重要作用。

二、两个结合

（一）是技术与业务的有效结合

商业银行分支机构信息技术人员要加强“信息技术服务业务”的支持力度，增强业务与技术的有效互动。在服务中要不断地挖掘和发现潜在的业务需求，特别要加大对我行新兴业务的认知度，围绕新兴业务的发展积极做好技术开发的储备工作，支持我行中间业务全面的发展，争取到更多、更优质的客户群体，使信息技术工作在中间业务、电子银行、个人业务等领域不断创新，信息技术向业务部门的渗透力和转化力不断加强，从而提升驻地行在当地金融市场中的核心竞争力。

根据商业银行分支机构的发展思路和各部门经营管理的需要，开发员工信息综合管理系统，使员工业绩、考核、素质等管理信息得以全面体现。系统充分体现了以人为本的管理理念，为分支机构经营、管理和考核的精细化提供了真实、客观、全面的信息平台，即提高了管理水平也使决策更加科学。

研发和推广具有商业银行分支机构特色的管理程序，体现“信息技术是第一生产力”的生产价值。近年来，许多商业银行在开通的“银电代收费协议”网络应用服务的基础上，电力代收费系统成功上线，该系统实现了辖内所有营业机构对电力公司客户电费的实时查询、缴费业务的功能，扩展了业务范围，在进一步扩大银行社会影响力的基础上，进一步加强了银行与电力公司的合作关系。

但是对于机构少、人员少的商业银行，在实时收费的几率上，与他行相比明显劣势。因此，早在2009年，信息技术力量雄厚的银行就与国税局合作已经实现了联机批量代扣税款，收到了良好效果，为中间业务收入立下汗马功劳。只有实现联机批量代扣，才能可能从他行挖取更多的客户资源。时过境迁，现在各家商业银行都实现了代缴费系统，但是对于率先实施的银行，就率先抓住了客户。稳定了客户源。目前对公客户推荐营销到全辖网点进行实时缴费；对单位和社区营销推荐进行联机批量代扣；对个人以及优质客户推荐使用网上银行缴费（最好的方式，需要时间营销）；对使用IC卡的单位计划安装多媒体到客户；因此通过技术雄厚的商业银行的批量代扣、电子渠道方式收缴电费，在同业中占据对优势，此项工作正渐入佳境，必将取得良好业绩。

（二）是系统推广与跟踪相结合

为使分行研发的各类应用系统能充分融入到具体的工作行为中，商业银行分支机构信息技术人员一方面要做好系统的稳定运行和推广工作，要主动对分支机构的业务操作人员进行培训辅导，到支行及营业网点进行点对点的辅导，充分体现了我们“理念先行，强化培训”的推进原则。另一方面要加大跟踪力度，通过实地调研、现场询问、问题汇总分析等方式，及时发现反馈系统推广运行中出现的问题，并持续对优化后系统进行追踪，使信息技术的技术创新能经得起各部门、各岗位员工的检验。

为了迎合金融终端的发展趋势，信息技术力量雄厚的分行率先进行系统间自由切换，据测算，通过这一举措，每个柜员每天可以节约45分钟，大大提高了柜员服务效率。

通过服务帮助平台，形成多渠道、可监控、易于测评的服务平台，有效解决中后台为一线服务的服务效率、服务跟踪、服务评价等瓶颈问题。服务帮助平台覆盖到全行各个网点和部门，提高“信息技术”服务帮助平台的使用率，通过对服务平台和沟通渠道的创新来提高全行整体工作效率，体现出效率创造价值。收益的老百姓评价说：“信息技术”服务台不仅仅是一个电话号码，更是一个传播信息技术、引领观念的传导器；不仅仅是一个IT业务的支持平台，更是一个提供动力的金融助推器；不仅仅是一个普通的服务团队，更是一个二线为一线服务的直通车。

三、四个步骤

在商业银行业务全面转型过程中，“信息技术服务业务”就是要求商业银行分支机构的信息技术工作融入到业务发展中，做好业务需求的挖掘和转化工作，运用信息技术手段，使复杂的工作简单化，重复的工作自动化，支持全行业务拓展和提升经营管理能力。

（一）发现需求

业务发展，信息技术先行，商业银行分支机构信息技术人员应提前预测客户、网点及部门的业务需求。为了让网点和经营部门将尽可能多的精力专注于自己的核心竞争力，提高客户满意度，最大限度为建行创造价值，这就需要后台部门先于业务转型和流程的更新。二级行信息技术部门应利用自身贴近市场，对业务应用情况比较了解的优势，为各部门提供超前到位的服务，有意识地去发现寻找潜在的需求。例如在网点还没有明确感受到网络速度慢，就要预先提升带宽；在网点没有出现网络运行线路故障之前，就应该增加备份线路；在应用日趋复杂化的情况下，分析当前的软硬件产品，能否满足当前和今后几年的需求等等，若不能，需更新和优化哪些产品，如何平稳过渡更新升级等工作。如此，在员工和客户提出建议之前就能发现需求并把问题解决了。有超前卓越的创造力的商业银行以“民本通达”为理念，以“医疗健民”、“社保安民”为务实之重，全面梳理与社保的合作流程，着重分析和评价与保合作的重要意义，从“技术支持”和“业务流程再造”两个方面渐进浸入社保系统，以“医疗保险”为出发点，谋建与同业新一轮的社保领域金融服务大比拼。

有超前卓越的创造力的商业银行通过参加政府社保机构的“社保工程改造方案论证会”、“引领社保人员走进区分行IT管理现场”、“依靠区分行为社保人员进行‘民本通达’业务培训”等各项措施，引领社保人员触摸和体会有超前卓越的创造力的商业银行的管理理念，并通过互通，使有超前卓越的创造力的商业银行和社保共同达到一个双赢的发展境界，让“民本通达”战略思想在社保领域，早一天开花结果。时时关注可能会出现的需求，不断修正我们的规划和完善系统，竭尽所能将需求解决在提出之前，将所有的工作尽可能做在前面。

（二）了解需求

商业银行分支机构信息技术人员要参与业务需求的前期调研和可行性分析，协助业务部门整理和提出业务需求。不断加强技术与业务之间的协调和互动，组建由技术、业务人员组成的产品创新专业化团队，不断推进业务创新、流程改造。配合商业银行战略性业务转型的工作重点，不断研究市场需求和客户需求，积极对新产品和需求进行调研，正确理解和分析业务流程，把握好客户需求的变化，从技术角度对部分业务流程、数据处理细节、具体的操作规范提出信息技术的流程再造思路和业务整合建议，并为分行提供最富有价值的信息，为分行进一步加快产品开发进度提供保障。这一点，CW银行的做法给我们许多启示。

几年前，由于各种原因，CW银行和TZ集团的业务合作陷入僵局，位于TZ集团小区的CW石油支行业务急剧滑坡，新一届领导，根据CW石油支行的现状分析要求，作出“以‘批量业务‘为突破口，全心接触优质客户”的指示，并强调“信息技术”在业务发展和业务营销要担当主力军，CW银行按照领导的指示，连同个人金融部、公司业务部、石油支行成立攻克TC集团物业代收费工作小组。

工作组成立之初，工作开展是艰难的，面对客户的指责和刁难，工作进展步履维艰。时值2013年5月TC集团进行小区绿化改革，新办公楼搬迁，原安装在金香源超市的ATM机，需要移入新办公楼使用，TC集团给各家银行作出具体的要求，CW银行趁此机会在新办公楼除了安装ATM以外，又安装了电子银行展示机、多媒体，这一工作打动了新成立的TC集团矿区事业部的老总的心，觉得CW银行做事处处为客户着想，得到了TC集团石油小区职工的好评。此时矿区事业部重新规划物业费的收缴问题，因为前期与NY银行合作中断，物业收费工作搁浅CW银行趁此机会主动接触矿区事业部，这次以CW银行分支机构技术人员为主角为切入点，CW银行首先研究TC集团原收缴流程和技术特点，再仔细了解矿区事业部的打算，随后CW银行向矿区事业部提交了《CW代收TZ集团物业费业务概要设计说明书》，给TC集团提出了一套全新的物业收费建议，建议矿区在全辖地区推行“一卡通”，并将“一卡通”与CW银行龙卡进行捆绑，省去TC集团职工充值环节，此项建议立即得到矿区事业部的支持。为了继续维护与TC集团的良好关系，CW银行与第三方开发商积极恳谈，在融合的氛围中，利用第三方与TZ集团良好的合作关系，将合作范围进行扩展，引导第三方开发商带领TZ集团信息技术部到区分行信息技术部进行参观，了解建设银行的计算机运维管理，通过这一行动，使TZ集团领导对建设银行的计算机管理水平给予很高的评价，说：建设银行的计算机管理水平至少比TZ集团要超前3三年以上，2013年10月份第三方在TZ集团宾馆举行企业年会，隆重邀请了CW银行做计算机运维管理报告，有了第三方在其中鼓劲，CW银行与TZ集团的合作关系逐渐升温。

（三）提供需求

商业银行分支机构信息技术人员参与了解业务需求后，应就产品开发和流程改进事项与分行信息技术管理部进行协调，向分行申请开发相关应用系统。但同时，由于商业银行分支机构涉及业务面广、业务需求呈现个性化、多样化和动态化的态势，分行不可能对每一个业务需求都进行单独立项和开发。分行在立项研发提供需求）时，需要合理配置资源，这就需要二级分级信息技术人员从技术与业务相结合的角度对各类需求进行初步判断，向分行提供项目投入产出的效益分析，优先保证“投入少、见效快、效益高”的金融产品开发，使应用系统上线后能最大限度地满足业务发展并提高工作效率。

2013年10月15日，TC集团矿区事业部在前期工作的基础上，决定与CW银行合作开展油田物业费的代收项目。

2013年10月16日在领导办公室召开业务碰头会，决定由CW银行TC支行签署业务合作意向书，次日CW银行TC支行与矿区事业部签署了业务合作意向书，CW银行随即开始软件开发。

2013年10月17日起与矿区事业部协商业务合作细节，CW银行起草了《代收物业费协议书》交至塔里木油田公司TC集团矿区事业部计划经营部主任MR.CHEN，答复待矿区财物资产部主任MR.ZHENG10月24日休假完毕后再确定。2013年10月27日CW银行相关人员与矿区事业部协商合作内容（初步定为不再需在柜面代收或代扣物业费）；10月28日CW银行信息技术人员就技术方面细节与矿区事业部继续洽谈，10月30日CW银行业务主办、信息技术部与矿区事业部继续洽谈合作内容及方式，最终确定4项合作内容，10月31日Y与P矿区事业部就《塔里木油田公司物业及相关费用资金归集协议书》进行了洽谈，并明确了项目投入费用和手续费收取标准。

2013年11月3日，TC集团矿区事业部答复：油公司财务处不同意收取手续费。11月3-4日，CW石油支行与TC集团矿区事业部MR.yang一同与财务处协商，确定手续费收取按照10月31日协商结果执行。至此为区分行提供了一套完整的项目需求。

（四）满足需求

在新系统上线后，商业银行分支机构信息技术人员应协助业务部门对系统的运行情况和效果进行跟踪，收集与分析用户意见和建议并及时向分行反馈，协助分行完成新产品的优化和持续改进工作，提高信息技术创新的质量和效率。

2013年11月5日，CW银行与矿区事业部签署了《TLM油田公司物业及相关费用资金归集协议书》，并经过了我行法规审查，并通过行领导签字。

与此同时，CW银行石油支行派出行长一名业务骨干前往上级分行进行业务测试，随后TZ集团物业费在BZ正式上线。

从某种意义上来说，银行业就是服务行业，银行所有的业务收入都来自于为客户金融服务的回报。但银行的服务不仅来自柜台一线，来自经营部门，同样也来自中后台部门。在业务发展中，信息技术的成本/效益分析往往不能用传统的财务方法来计算：花出去的是真金白银，而效益却难以用钱来衡量。因此只能用一些定性的指标，如客户满意度、数据准确性、服务质量等。虽然这些指标的可比性和折算率难以确定，但通过不断进行业务创新、流程创新、管理创新，信息技术已成为一个为业务提供动力的金融助推器，服务的价值也日趋体现。

作者简介：庞勃（1967-），男，汉族，江苏睢宁人，任职于中国建设银行新疆区分行，研究方向：金融计算机学。