浅谈我国证券公司组织问题研究

【摘要】

随着近年来我国证券业的蓬勃发展如何认识现存问题；完善证券公司的内部组织结构；探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。

【关键词】

本位主义 前后台脱离 组织结构优化

一、我国现行证券公司组织结构现状

十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。证券公司组织结构的发展，极大地促进了湘财证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。

二、证券公司组织结构存在的问题

1、本位主义

事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。

这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。 有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。 2.前后台脱离。 证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀” （机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。 前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。 3.组织结构不合理 现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，湘财证券公司有的投资分析专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了湘财证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。

4.部门之间不协调

部门之间不协调的更深层次原因，体现在组织结构模式的缺陷上。湘财证券公司现行的组织结构，是根据主体业务按事业部制设置，这种模式从企业运作上来说是合理的，但缺点也是明显的。在这个模式里，各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向直线联系的“单元”，缺乏为完成企业整体目标而进行的协作，部门内跨职能的协调增强了，跨部门的资源整合与协作的困难却增加了。

6.部门间横向沟通欠缺

通过职位设计，并把职位按照一定的方式排列成各种各样的部门，再通过授权，组织就形成了一个有生命的有机体。但要使组织高效和谐地运转，还需要运用信息系统与职权系统，对组织从纵横两个方面进行整合，正如盖大楼需要内部装修一样，在组织结构建成之后，这种协调整合是必不可少的。通常组织进行纵向沟通并不难，关键是如何有效加强横向沟通。湘财证券证券公司是按照典型的组织分工模式设计组织结构的，不同部门之间、不同层次的部门和职位，没有正式的互相接触和交流的关系。

三、证券公司组织结构优化问题

前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题；部门见沟通和部门见协调问题其实也是组织内部的整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。

1.权力进一步分散化解决本位主义出现的总分部之间的协调问题

在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。 根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，湘财证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。

2.后台职能的虚拟化解决前后台之间的监管和协调问题 所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。

3.管理规范化解决部门之间协调问题

依据现代管理理论与实践的经验，解决的思路是管理的规范化。规范化管理理论已为此提供了一整套理论与操作方法，包括研究制定和推行管理工作规范的目标成果、指导原则、技术路线、组织方案、工作程序以及具体方法等一套完整的体系。通过规范化，为人们提供了相对稳定、可以预测、可以期待的工作与生活环境，从而为系统成员之间、部门与部门之间、系统与外部间的协作提供了基础。针对我国管理中以集中控制为主、以“人治”为主、以经验为主、管理的随意性甚大的现状和弊端，规范化管理着重研究了一类特殊的规范，即管理工作规范的研究制定和推行。将注意力集中于主要依靠集中指挥手段的机构及领导岗位的设与撤是不能最终解决协调问题的。

4. 综合类券商的内部组织结构优化

我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大型证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。

参考文献

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