强化企业预算管理方法浅析

预算是指通过对企业的财务、实物和人力资源的分配，达到实现企业既定战略目标的一种管理方法。它作为企业战略与经营绩效之间联系的工具，在企业管理方式的选择中，越来越引起人们的重视。但在实施过程中又存在着许多的问题。

一、企业预算管理中存在的问题及原因分析

1认识上存在误区，普遍认为预算是一种纯粹的财务行为。由于全面预算是在财务收支预算基础上进行的延伸和发展，是通过一套涵盖所有会计科目的表格最终得出企业未来的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，以至于很多人都认为预算是一种财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。致使很多企业预算的编制、调整及控制均由财务部门进行，其他部门处于旁观和被动的地位。这种状况容易导致两方面的后果，一方面由财务部分人员完成的预算结果，往往会受到其他业务部门的质疑，难以反映企业与部门的工作重点；另一方面财务部门所处地位难以对预算的执行有效控制。

2预算目标的确立上存在偏颇。一方面目前很多企业在预算编制中缺乏企业战略的明确指导，短期的预算指标与企业长期的发展战略不相适应，同时各期编制的预算衔接性较差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理常常处于本末倒置的状态；另一方面部分企业由于各层次目标不一致导致利益冲突，基层管理人员倾向于维护个人和本部门的局部利益而忽视企业整体的长远利益，当企业目标与基层目标产生矛盾时，上级管理部门若强令预算执行，则引起基层管理人员的厌恶，甚至出现破坏预算实现的行为。

3缺乏科学的预算管理控制组织。目前很多企业采用了集权下的预算管理模式，高层管理者根据企业发展的需要确定预算目标，并将这一目标逐步向下分解落实到基层；基层则将预算执行情况自下而上逐级上报，并由企业最高管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异提出改进。在这一模式下，预算的编制往往只在年初进行，而且带有自上而下的强制性，缺乏信息部门之间的横向沟通，使得预算的客观性和科学性难以得到保障。

4预算管理松弛现象严重。预算松弛主要表现在预算的执行者为了完成预算或者防备上级层层削减或层层加码，采取了低估收入、高估成本、夸大完成预算的难度；或者为了新项目的获得需要压低支出预算，而当项目获得批准后，又不断扩大投资规模。过于松弛的预算难以激发企业的潜力，带来大量无效成本，造成时间和精力的浪费，同时也为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，硬性企业业绩评价的客观性，难以实现预算管理的目的。

5企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。这种结果导致预算考核事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

二、加强预算管理办法探讨

1确立以企业战略为基础实施预算管理的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，并根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容；必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的指标，并以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2建立全面预算的观念。这里的全面预算是指全员、全方位和全过程的预算。全面预算应集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算于一体，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等多方面。在预算管理实践中，应当改变企业预算只是由财务部门完成并实施的状况，让企业各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。

3建立科学的预算控制组织。预算管理组织的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。实际工作中应采取设立预算委员会的形式进行，由预算委员会制定相关的工作制度和方法。预算委员会要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

4采取灵活的预算编制方法。企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。概率预算是对具有不确定性的预算项目估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

5开展预算的分析考核评价。预算的考核评价应由财务部门在预算管理委员会的领导下组织进行。考核评价应实行预算指标与经济责任相结合，过程控制与结果考核相结合，一切以数字说话，体现公平、有效、合理的原则，确保公正性和客观性。财务部门可根据各业务部门的特点，分别制定相应的考评指标。在建立预算管理评价体系考核指标时，应处理好以下几方面关系：（l）可控与不可控。在衡量业绩时，对于无法控制因素所产生的影响要尽量排除，如重大意外灾害、原料价格变动、利率调整、政策改变等。业绩评价应以可控制范围为基准。（2）量化与非量化。并非所有业绩项目均能很容易地予以数量化，如员工士气、企业形象等，如果将这些非量化因素予以数量化，可能要投入大量成本才能确定。在业绩评价过程中，为避免主观成分的介入，应尽量采用量化方式，对于难以量化因素，想办法采用最简易方式使其成为量化因素。（3）财务性与非财务性。业绩评价除注重可用货币单位计量的财务性指标外，还应特别重视非财务性指标，因为有些非财务性指标是保证业绩评价全面性所必须的，如产品质量、技术进步、生产率、市场占有率等。只有正确处理好上述各方面关系，才能保证企业经营管理的有效实施。