中国制造业对精益生产的5大误区

随着市场竞争的加剧，多批量、少品种的客户需求越来越使制造业面临难以为继的发展与经营瓶颈。然后“工业中的工业”汽车企业，以丰田公司为代表的日系公司异军突起，迅速发展并在全球制造业中塑造一个又一个的传奇经营神话。丰田TOYOTA公司的成功造就了全球精益生产（LEAN PRODUCTION）学习的热潮，中国也不例外，上世纪末开始，大江南北掀起一个又一个的精益学习与实施浪潮，企业制造生产言必称“精益生产”，我是94年开始了解并学习精益生产，接触大量的企业在学习与实施精益过程中，出现很多对精益的理解存在5大误区，其中有认识的误区、技术理解误区，也有实施应用误区，在此与各位企业界朋友进行分享：

误区一、精益生产是一种生产技术。我们知道“技术是控制与改造环境的工具”，也就是说技术是一种针对某一类具体问题解决的方法工具。而精益生产是一种制造模式（也可以说是制造模型），它要解决的问题是整个制造系统的优化与构筑，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。如果说制造企业一栋大厦，那么精益生产就是这个大厦的成型的框架结构，而技术就是其中某堵墙、一根梁而已。因此，精益生产是采用价值流等分析手段从整体优势出发，发挥系统潜能，实现高效率、低成本的一种企业构筑的新型生产模式。

误区二、精益生产是生产部门的工作。一次去企业讲授《精益生产》，人资部在内部培训通知的时候可能没有告之培训课程，研发部的同事过来一听是这个课程，转身就走：生产部门的事情。其实我们从精益生产所解决的问题来看，研发部是构筑精益化企业重要的子系统。当然，我们似乎也不能怪这位同事，因为研究与优化整个制造系统的名称叫“精益生产”，实在是容易顾名思义了。所以我也希望以后建议将精益生产叫“精益制造系统LMS/LPS”可能大家就不会有其他的顾名思义了。

误区三、精益生产就是IE（Industrial Engineering工业工程）。丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国的IE（Industrial Engineering工业工程），不过我们叫MIE（Money IE）。很多朋友将这句话理解为精益生产就是IE工业工程。产生在美国的IE确实是精益生产最原始的模型与基础，但大野耐一结合日本的具体特点（资源困乏与市场容量小等），结合供应链与信息技术，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这点是精益生产与IE的本质区别。

误区四、精益生产就是丰田模式TPS（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM）。可以肯定的是，精益生产LP来源于丰田模型，这一点可以从《The Machine That Changed The World》里面找到答案，也是两位作者（James和Daniel）经过5年的研究，对比欧美汽车制造系统与日本汽车制造系统后，剔除日本独特的民族文化后，系统总结出来的一种新型生产方式，定义为LEAN PRODUCATION（中文为：精益生产）。从其定义的提出与内涵表示我们清楚看到，精益生产LP与丰田模式TPS有很大的区别。其中的关系就是：LP+TC（丰田文化）=TPS。也就是说，丰田模式只能是丰田公司的精益生产，它附带了丰田独特的企业文化。显然，假如我们公司要推行丰田模式是难以进行的，因为缺乏丰田文化。而精益生产是“干货”，无论什么企业不用考虑文化都可以应用这个模式。当然也有部分企业注意到这个区别，如在江铃汽车，他们推行精益生产，他们叫“JPS”，我想前面的“J”就是取自“JIANGLING”第一个字母。

误区五、中国企业不适合全面导入精益生产。中国企业推行精益生产自一汽78年开始引进开始，发展到今天已经有近30年的历史，在这30年中中国企业义无返顾地学习与吸收来自日本企业奇迹的技术，但发展的今天没有那个企业可以说推行与发展得不错，可能这种模式也需要一个“汉化”过程。其实日本丰田推行精益生产也不是10年、20年发展到今天的成就与地步。其实大野耐一在企业推行看板管理（KANBAN）这个看似很简单的方法整整用了13年（1942-1955）时间才在丰田初步地认同与贯彻。就足以看出，颠覆性的模式改变是勇气与意志的一种对决。而中国企业真正推行精益生产不长，很难用“农夫心态”对待模式改变需要的时间。尤其是我们去企业做咨询项目，客户往往提出用3-6个月见效果的做法更是一种“灵丹妙药”与“临渴掘井”的心态，然而这种心态是中国精益化之路最大的障碍。现在，越来越多的企业发现，精益生产其实是对原有制造理念与模式的重构，坦然面对过程的苦与累，并取得很好的经济回报与社会效果。就这点我深信在中国大地将出现更多更好。