中国本土零售业定位重塑的探讨

[摘要] 中国商业零售业随着保护期的结束，零售业全面对外开放以来，中国市场被推到了零售业跨国购并的前沿，外资零售行业，扩张迅猛，进入全面扩张期，中国零售业正在发生着一个显著的变化――外资零售业由慢变快，本土的零售业由快变慢,本土的零售业的压力巨大。本文分析了中国零售业发展状况，提出在新形势下，中国本土零售业定位重新塑造的几个方法。

[关键词] 中国 本土 零售业 定位 重塑定位

在拉动国民经济的投资、消费、出口这三驾马车中，消费占据40%左右的比重，而零售业是消费链条的终端，是整个消费品产业链的“咽喉”。中国的出口产品，由于利润不高、价格低廉而频频遭到“反倾销”制裁，终极原因，仍在于没有掌握国际贸易的定价权。而中国的消费品产业链，由于销售终端逐渐被外资掌控，国内定价权也在逐渐沦丧。逐渐掌握定价主动权的外资连锁企业，随着中国已经取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面限制的有利形势。正在中国以倒逼的方式影响整个产业链的发展和变革。而外资零售商在华跑马圈地的方式，也从以前的单店快速扩张，迅速升级到企业并购的层面。

来自安永的最新分析报告称：中国零售业购并浪潮将5年不退。报告指出，目前中国零售业整合度仅有20%，远远低于其他发达国家和地区，中国零售100强企业的市场占有率仅为10%，市场集中度还很低。从南美、东南亚等新市场经济国家的零售业发展轨迹可以预见，零售业的购并大戏其实还刚开始。本土的零售业的压力巨大，甚至呼吁“保护中国幼稚的、因为外资零售企业获得超国民待遇而没有来得及在保护期内强身健体的商业”。

一、中国本土零售业压力巨大,形势严峻

1.外资零售商利用资金优势，扩展迅猛，对本土零售商压力巨大

2007年，沃尔玛收购好又多，这无疑是中国零售行业中的重磅新闻，因为这个全球老大通过一桩企业收购便成就了中国老大的地位，大卖场门店迅速增加到174家。

而曾参与竞购好又多的本土领头羊联华超市(0980.HK），3月份宣布出售旗下的联华快客便利店广州业务，接盘者则为全球便利店行业老大“7-11”的经营商。随着百联集团的整体战略调整，联华超市或将收缩战线退守华东,集中资源重点发展长三角市场。

刚刚过去的2006年,TESCO完成对乐购的控股，家得宝7亿元收购家世界家居,百思买(Best buy)收购五星电器……外资巨头们在华并购的势头可谓来势凶猛，顷刻之间即可吞并一个培育上十年的企业,成就行业领头羊的位置。

毫无疑问，外资抢夺中国市场有着巨大的优势，有雄厚的资金和经营能力作为后台支撑，同时“零售倾销”造成的财务漏洞还可以通过在华跨国采购带来的巨额利润进行填补。

从2007年全国前30强连锁企业排行榜的数据来看:（1)销售额的平均增幅为25%，门店数的平均增幅为17.1%;(2)销售额与门店数增长最快的是4家家电连锁企业,其销售额增加了241亿元,占30强销售增长总额的43.82%,门店数增加了524个,占30强门店增长总数的23.1%。如果剔除4家家电连锁企业和1家家居连锁企业,30强中另外25家连锁企业的销售额增长幅度为17.93%，门店增长为13.91%;（3)3家外商连锁超市企业销售额增幅为22.66%，门店增幅为28.03%;(4)余下的22家连锁企业的销售增长为17.33%，门店增长为13.76%。(数据来自CCFA）从这些数据可以得出如下基本结论:（1)家电连锁企业是增长最快的连锁业态之一;(2)平均来说，三家外商零售企业无论门店增长还是销售增长都快于本土连锁企业;(3)本土连锁企业的销售增长如果剔除内部批发交易增长因素，实际增长估计已经接近或低于社会消费品零售总额的增长幅度。

2.外资零售商竞争的战略对本土零售商的压力巨大

发展初期，外资虽然也受到地方政府的青睐，但毕竟有许多限制条件，所以，本土企业的发展还是获得了一些“先入为主”的优势。但近年来，外商的发展几乎已经没有任何限制，尤其是区域的限制，而相反，本土企业由于在开拓全国市场过程中不注意店铺的营运质量，一味追求开店速度，使企业的财务状况极度恶化。同时，外商是战略导向，把有质量的发展始终放在首要位置，有战略有步骤循序渐进。本土企业也强调发展，但同时存在严重的“”倾向，较多地关注了“发展是硬道理”,却忽视了“有效发展才是道理”!更要命的是:在大多数情况下都是短期的利润导向，不要说不可能三年不赚钱，连一年不赚钱也不行。长期负重拼搏的结果是:积劳成疾，体弱多病。这样一来导致外商是越战越强，本土是越战越弱。在规模比较小的时候，外商的“标准化”管理缺乏优势，而本土的“多样化”经营生龙活虎，所以，本土企业比外商企业的日子更好过。随着规模扩大，甚至外商在局部业态(如超市大卖场)占绝对优势以后，本土连锁企业受到的是经营、人才、心理等多重的打击，商场生意被分流，职业经理被诱走，经营神话被打破，外地开店亏多盈少，大卖场也是越开越亏，其结果是经营上越来越小心谨慎，管理上越来越不敢投入，对员工越来越严加管制，不敢轻易开店，不仅发展速度渐渐地慢下来了，基础设施和技术水平也越来越与行业发展拉开了差距。

3.本土零售商定位重复

网点布局不尽合理，缺乏有序竞争环境，一方面，由于目前商业网点多数是在市场经济作用下自然形成的商业组群，经营雷同，定位重复，资源浪费，另一方面现代流通业态又缺少必要的发展空间，大多数百货商店，大型超市都选址在老城区，新增的大型百货超市外资企业依然挤靠在老城区，致使部分区域一、二公里内同时开设几家超万平方米大卖场的现象。导致商业竞争激烈，企业效益下降，现代流通发展缓慢等许多问题。产生这一问题有其历史原因和一些商家观念落后等深层次原因。

二、本土零售业定位的重新塑造

1.本土零售商新专业定位的塑造

正如杰克・特劳特所言，战略在于塑造差异，专业定位，零售业也不例外。对于零售来说差异点应该是很多的，比如价格、规模、位置、商品组合、服务和品牌等多方面，但是我们看到现在绝大多数零售商的经营的差异点都集中在规模、位置和价格上，随之而来的经营策略就是布点、扩大卖场和进行价格促销。我们认为以上策略应该是国际零售巨头适合的策略，也即成本领先的战略模式。但对于中小零售商来说，在规模位置和价格几个差异点上则有先天的不足，如果以同样的经营思路来竞争则必然导致业绩的惨淡。本土零售业应该在经营中走出经营模式和思路雷同化的误区，根据自身的优势寻求差异点，进行市场细分和专业定位。

消费者需求的多元分化，要求零售店进行细分经营，只有在细分基础上选择目标顾客并扎实经营才能创造出差别优势。由于消费者对某一零售店的偏好，不是来自所有商品，而是来自某个商品群，所以零售商要清楚自己的优势是什么，然后利用市场细分去定位自己要服务的消费者群体。从百货店的经营范围收缩和家电连锁业态的崛起我们可以看出细分定位是零售业的趋势和出路。从世界零售发展的趋势看，零售商要用差异化定位和集中营销战略代替了无差异战略。西方国家的零售网点十分发达，但很多小零售商采用专营店的方式，进行差别化、个性化的经营，在激烈的商业竞争中同样较好地生存了下来。

与其面面受敌，不如力争一方，零售商一旦确立了自己的专业定位，产品组合、服务组合和商店氛围都要适“位”而动。以中小型超级市场为例，由于其最主要的目标顾客是家庭主妇，那么它的选址一般设在住宅区附近，商品结构应该以食品和日常生活用品为主，所实施是低价格策略、自助式服务和出口统一交款，相应的店内设施为简洁明快等等。零售商店尤其要注意产品的组合，产品组合的宽度、长度、深度和相关性会直接影响到购买的多少。零售商应根据自己的业态类型和专业定位，去发展自己的产品组合。

经过专业定位的零售企业，能极大的提高自己的竞争优势。当近年来百货业出现了全球化的衰退趋势时，法国的百老店巴黎春天却能逆势而上，居全球最大13家综合商业公司的第一位，正是由于巴黎春天将自己重新定义为展示现代生活的窗口，并对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，同时在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。

2.本土零售商共生定位的塑造

当专业化的零售店存在自身吸引力不足的劣势时，可以考虑与其他零售店进行互补意义上的经营合作。合作可以是战略上的，也可以是战术性的，目的都是借助经营业态和专业定位的差异化互补形成规模效应，吸引人流，增强整体利润。事实上，传统的方式是待某大型零售店落址后，其他的中小零售店才纷纷争着去依附生存，这种被动迎接的方式远不能充分发挥零售的聚合效应，零售企业只有进行较深层次的合作，才能真正在激烈竞争中做大做强。

（1)错位经营上的合作。通过有效的专业定位，零售企业要在一开始就避免和零售巨头进行直接竞争，同时考虑与跟有自己互补的产品线优势的零售店进行合作。如重庆百货南坪店的选址并不在步行街内，但它与旁边的好又多构成了一定程度的积聚效应，百货店卖衣服，好又多超市卖食品，这就避免了双方在经营上的直接竞争，并且有效地分流了一大部分步行街的人流，增强了双方的经营实力。

要做到“错位”基础上的合作，而不能“缺位”，才能构成整体上的最优的布局，而不是恶性的重复经营。世界零售业发展的趋势也要求进行错位上的合作，美国的零售代表西尔斯现在也很少有一幢专门属于其所有的百货大楼，而是把各个西尔斯店开到了购物中心、步行街里面，一般面积大约是5000平方米，借助经营的品种也不是大而全，而是有所侧重。如此的零售巨头也在考虑如何借助固有的商圈来错位经营，这是值得我们思考的。

中国的消费者非常注重生活的便利性，其实大卖场既便利了顾客的综合性购物，同时也给顾客造成了购物的不便利。所以，大力发展具有民族特色的便利业态，在比大卖场更广泛的区域内发展“生鲜型”、“时尚型”、“服务型”等多样化的便利店业态，以多胜少，以小胜大，发扬“愚公移山”和“蚂蚁啃骨头”的精神，用人性化的服务，优质的产品，便利的地理位置，吸引大多数消费者，这是本土零售企业的一条不可放弃的发展道路。根据中国连锁经营协会的统计，到2006年底，全国便利店经营企业为33家，店铺为13071个，比2005年的9836个增长了32.88%。便利店业态目前以本土连锁企业为主导，

(2)联合选址。鉴于零售店选址的重要性，联合选址能够有效降低开店的成本和减少经营的风险，实现1+1>2的效应。苏宁在南京下关商场开店前，这里的商业氛围稀薄，但苏宁采取与其本土企业苏果联合开店的方式，形成了一定程度上的积聚效应，而后的销售数据也显示了联合选址的优越性。当然，家电卖场和超市的联合并不是完全意义上的互补，但它已经让我们欣慰地看到了零售合作的可观前景。

一些世界零售业巨头在国内的发展模式，很大程度上采取了业态互补这种模式，如家乐福的捆绑对象是“悦达”，沃尔玛则紧跟地产巨子“万达”，乐客多紧跟“星巴克”，百安居、宜家、欧倍德等均有自己在中国的捆绑伙伴。我们都知道麦当劳、肯德基跟好又多、家乐福联合选址的可观效应，为什么不能把这种思维运用在零售商之间呢？

总之在新形势下，中国的零售业风云四起，竞争压力空前增大，本土零售企业惟有不断变化，不断的突破，有希望在不断的变化中实现创新发展， 两税合并实施的东风下，在和外资零售商的竞争中不断成长

参考文献:

[1]罗伯杰著:《杰克・特劳特营销定位》,中华工商联合出版社，2006.1/2版

[2]（英)马尔科姆・沙利文（Malcolm Sullivan），(英)丹尼斯・阿德科克(Dennis Adcock)著;吴长顺等译:《零售营销精要》，电子工业出版社,2004～02～01

[3]汤定娜 万后芬编著:《零售业国际化营销》，清华大学出版社,2004～5～1

[4]周 勇:“中国零售业快慢变化中的战略选择”,《超市周刊》，2006年11月刊

[5]零售业并购升级:外资力量“终端倒逼”,21世纪经济报道,2007～3～15 评论

[6]“2007年中国零售业市场统计报告”,联商网(www.省略）,2008～2～8