IT投资也看“性价比”

有所为有所不为

“做正确的事情”要比“做事情做得好”更重要,通过协调服务的组合，以最大限度地实现业务价值为目标进行IT治理，才能提高IT投资效益，将更多资源分给最有价值IT建设。” CAEITM解决方案营销部总监PeterWaterhouse

可以说，企业CIO概念的出现，开启了企业IT治理的征程，而ITIL、6-Sigma等方法论的诞生，则是为CIO们配上了治理IT的利器。对此，CAEITM解决方案营销部总监PeterWaterhouse指出了一个事实和一个趋势:事实是,高达80%的IT预算都被用于维护“现有系统”;趋势是,五年内几乎一半的CEO都会让CIO直接负责业务模式创新。这样看来，企业CIO们面临着前所未有的推动业务创新和发展的压力。由于大多数IT开支都被用来维护老化过时的系统，企业需要更好的需求管理方式，以确保对于如何战略性地投资做出更好的决策，同时解决IT支出不平衡的问题。就上述这些方面，《通信产业报》记者对PeterWaterhouse进行了采访。

效率为王

在今天的商业环境中，项目实施技能已成为实现连续的商业成功所需的主要技能。企业需要通过有效的项目计划和管理在战略和执行之间架起一座桥梁。为实现高效率，在内部开发这些技能对各公司来说都是非常关键的。除了技能的开发之外，各公司必须采用综合的执行方法。将项目、计划和组合管理综合在一起，确保企业所作的努力与其主要的商业目标一致。

PeterWaterhouse认为，通过分析投入的有效性来帮助制定面向业务的IT建设策略是最为合理的。他指出，现在越来越多的企业开始认识到，IT是一项业务，或者说IT应该更多地与企业的业务融合在一起。IT作为在企业当中起服务作用的一个部门，要与业务部门进行协调，共同参与业务。这样就存在提高IT服务效率的需要。

企业为何该如此看重IT投资的效率？PeterWaterhouse指出，每个新的IT项目和应用最初投入时，维护成本非常小，几乎等于零。随着时间的延续，当新的项目和应用变得陈旧，维护费用增加速度会变得非常快。

因此，提高IT投资的效益，企业才会有更多投资资源分给新的战略性IT战略。

好钢用在刀刃

事实上，企业对IT投资效率的要求是具有持续性的。Waterhouse分析说，企业对IT需求变化的周期与企业成长周期是不完全一致的。在企业景气的时候，对IT有需求并不断增加，这源自于企业业务的扩张和增长需求。在企业不景气的时候，对IT的需求也还是在增加，因为企业降低成本、提高效率等需求都要通过IT新应用来实现。Waterhouse指出，将来对ICO业绩的评估，不在于他解决了多少技术问题，而在于他怎么利用IT资源促进业务变革的实现。

这样看来，对IT投资的效率和收益进行评估，成了CIO们选择某一项新的软硬件应用之前的首要任务。遗憾的是，目前绝大部分IT部门当中，并没有专门的财务与效益评估人员。Waterhouse告诫说，这种现状带来的后果是，企业其他部门总会认为IT服务是免费的，从而对IT服务产生无限量增长的需求。他指出，IT部门不能只是埋头忙于满足这些需求，而不去考虑究竟哪些需求是最需要优先去满足的，于是久而久之，用于创新、促进业务增长的IT投资全被用在一些看似合理的次要需求上。借通俗的话说，“好钢”没用在“刀刃”上。

Clarity方法论

基于这些分析，Waterhouse介绍了CAClarity解决方案的独特优势，他提到了“IT指导委员会”的概念。

Waterhouse认为，企业应用项目和组件管理思想来进行IT治理时，首先需要调整企业的IT需求，对各种IT需求进行优先级划分，并重新分配IT开支。在这个过程中，“IT指导委员会”的成立能帮助IT治理确立正确的道路，这个决策小组应当由业务部门和IT部门的人共同组成，由他们分析来自各业务部门的IT需求，进行价值和优先级评估，同时应用CAClarity产品进行相应的项目规划和套件管理。

可以说，CAClarity提供了一种模型化、结构化的方法，用于评估和选择对于新服务和新项目的需求，并涵盖了用于成功交付所选投资的集成化过程和方法。Waterhouse指出，这种IT治理思路的价值在于，“做正确的事情”要比“做事情做得好”重要。CAClarity就是按照这样的治理思路，通过协调服务的组合，结合了业务的目标，从而最大限度地实现业务的价值，平衡企业的成本资源，以及降低企业的业务风险。