企业竞争优势及其识别的探讨

[摘 要] 企业战略的基本目标是实现竞争优势，为企业带来持久的盈利能力。而竞争优势是指企业比竞争对手更为优越的特征和条件，它可以通过差异化和（或）低成本实现。企业的竞争优势需要满足效率、品质、创新和客户响应4个要素。识别竞争优势对企业具有非常重要的意义，企业可以通过划分市场竞争领域、分析各个区域中是否存在竞争优势、判定竞争优势的类型和来源三个环节来识别竞争优势。

[关键词] 竞争优势 识别 探讨

企业战略的基本目标是实现竞争优势,为企业带来持久卓越的盈利。战略是竞争优势和盈利的驱动力量,战略的各个层面――公司战略、竞争战略和职能战略――其目的都是为了创建竞争优势。

一、竞争优势的定义

所谓竞争优势（Competitive Advantage）是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争对手更为优越的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源及能力与竞争对手相比在数量上或质量上形成的有利差别。在通常情况下，由于竞争公司的模仿和挤压，企业的竞争优势只能维持一段特定的时期。企业必须通过以下两点获取持久的竞争优势:不断进行调整，以适应新的趋势与事件，即外部机会与威胁；以及内部优势与劣势，也即能力与资源;有效地制定、实施和评价企业在新形势下获利的战略。

二、竞争优势的实现途径

在基本的层面上，公司的赢利能力取决于三项要素：（消费者判断的）价值、价格和成本。竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，而价格是这种价值的货币表现。所以企业要取得持久的竞争优势，必须从差异化和（或）低成本两方面做出正确的判断和选择。

1.差异化。当一个企业能够提供给顾客某种具有独特性（不仅仅只是价格低廉）的东西，那么该企业就具有了区别于其竞争对手的经营差异化，其本质是创造更多的顾客价值。差异化的形成，有助于企业控制溢价（Price Premium，经营差异化的所有收益），使其在一定价格下出售更多产品，或者在周期性或季节性经济衰退时，获得诸如买方忠诚等相应的利益。

2.低成本。成本优势是企业可能拥有的另一种竞争优势。企业通过有效途径提高效率,降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本,从而帮助企业获取竞争优势。差异化和低成本结构是竞争优势的基本实现方式。任何企业，不论其处于什么行业，提供什么样的产品和服务,都可以通过这两种努力追求竞争优势。

三、竞争优势的构成要素

企业能否实现差异化和(或)低成本结构,取决于是否能够满足一些最基本的构成要素,这些要素包括效率、品质、创新和客户响应。

1.效率。对于许多企业来说，效率有助于实现低成本结构。而效率最重要的组成部分是劳动生产率和资本生产率。在其他条件不变的前提下，劳动生产率和资本生产率最高的企业通常具有最低的成本结构和成本优势。

2.品质。产品是一系列属性的组合，如果顾客认为相对于竞争对手而言，企业的产品属性具有更大的价值，则这种产品具有卓越的品质。正如顾客认为VOLVO在安全性上超越所有其他竞争对手的时候，就在安全性上建立了差异化。一旦消费者认可这种差异化，就愿意为此支付更多的价格，或者购买更多。

3.创新。创新是创造新产品和新流程的活动。不管是产品创新,还是流程创新,都可以为企业带来某些独特的东西――差异化。这种独特性或者帮助企业有别于竞争对手,为自己的产品收取更高的价格,或者帮助企业将自己的成本控制在低于竞争对手的水平。

4.客户响应。为了实现卓越的客户响应，企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求。顾客将因此赋予企业产品更高的价值，从而创造出差异化。企业可以通过定制化的产品与服务、缩短等候时间、个性化设计、创新服务及支持等来提高企业客户响应的水平和效率，不断改善差异化水平。

尤其需要注意的是：这4个要素之间具有很高的相关性，相互影响。

四、竞争优势的识别

当我们明确了竞争优势的实现途径及其要素后，企业面临的关键就是：如何识别竞争优势。这对于所有企业都具有非常重要的意义。

1.识别竞争优势的意义。准确地识别企业的竞争优势具有如下作用：它使企业能够加强和保护现有的优势，并且增加投资以拓展它们；它将那些可能带来高收益的（地理或产品空间上）潜在的增长领域和那些“优势陷阱”区分开来；它会给出那些能够根据企业的现状产生最大利润的策略；它将指明那些可能出现的威胁和损害竞争优势的因素，从而使企业能够采取相应的对策；企业内部的职能部门理解竞争优势的性质，对于资本预算、市场营销、并购评估和风险投资等都是至关重要的。

2.竞争优势的评估。由于竞争优势是商业战略的核心，因此，必须确定企业是否具有竞争优势，这一优势的来源又是什么。我们可以从以下三个步骤和内容对竞争优势做出评估。

(1)确定企业的竞争领域。这里面需要回答两个问题：其一，企业实际上为那个（些）市场提品或服务？其二，这个（些）市场的竞争者是谁？企业可以勾画出行业结构简图，从而揭示出相关市场的竞争结构。虽然行业图对各个市场领域的划分不可能精确，但是却有助将构成市场的各个部分区分开来,帮助企业看清自己在整个市场中的位置和主要的竞争对手,并列出其中的优势竞争者。例如，我们可以画出个人计算机的行业图，来区分不同的竞争者。如图1：

划分出行业图后，竞争对手也就基本明确了。企业通过选定竞争对手，明确自身的优势与劣势，构建核心竞争力，构建并持续拥有竞争优势，获得持久的盈利能力。

(2)确定各个市场是否存在竞争优势。我们确定了企业的竞争领域后，就要检验竞争对手具备了哪些竞争优势，自己拥有什么样的竞争优势。这一点更有助于企业正确对待自身的劣势，充分挖掘并发挥自身的优势。对竞争对手和企业自身竞争优势的检验可以从两个方面着手。

①企业间市场份额的稳定性。如果企业间市场份额不稳定，经常相互争夺对方的市场份额，那么，各个企业就不大可能拥有竞争优势;相反，如果某个（些）企业长时间地保有自己的市场份额,那么它（们）就可能得到了竞争优势的保护。也可以从企业的相对市场份额来评价。如果某企业长时间维持它的地位,那么极有可能存在着竞争优势,否则就可能没有哪家企业享有可持续的竞争优势。②行业内企业的进出频率。在某个市场区域内,企业进入和退出的历史状况也是一个有效的指标,进出越频繁,企业相对地位的变动越剧烈,竞争者的数量越多,就越不可能存在竞争优势;反之，市场内企业越少,越稳定,企业就更可能得到进入壁垒并且获得持久的赢利能力。③市场区域内企业的利润水平。如果不存在竞争优势,新企业的进入最终会消除超出资金成本的回报。而如果市场中的竞争者保持着高于正常水平的资本回报率,那么很可能他们享有竞争优势。按照一般的衡量利润率的方法,如果税后投资回报率在10年以上的时间内平均超过15%～25%,这就清楚的表明存在竞争优势。如果税后资本回报率在6%～8%,那就表明可能不存在竞争优势。对目标市场区域利润率的计算对于任何发掘竞争优势或者降低竞争劣势的战略都是非常关键的。

(3)确定竞争优势可能的来源。比如，企业是否保持着稳定的市场份额？他们是否享有专有技术？是否因为拥有成本优势而获益？对企业竞争优势可能来源的判断同时也检验了来自市场份额和利润数据的结果。即使是市场份额稳定，并且利润水平很高，进一步的分析也可能无法找到任何成本、规模、技术、客户忠诚度等方面的优势。

以上三个步骤，可以图示如下：

当企业寻找到自身的竞争优势后，就可以明确、培育和维持自己的核心竞争力，寻找实现差异化或低成本的途径。进而完善企业的战略、企业设计、组织结构、盈利模式等战略要素，最终保证企业获得持久的盈利能力。

参考文献：

(美)C.W.L.希尔、G.R.琼斯著 孙忠译:战略管理[M].中国市场出版社，2005年10月第1版