建行私人银行转型之路的探讨

【摘 要】日趋激烈的行业竞争，不断变化的客户需求无时无刻不在影响着私人银行业务的发展。建设银行如何做大做强私人银行业务，应该选择哪些突破点、有哪些侧重点，这不仅仅影响到一项业务未来的导向，更是与建设银行整体健康和持续发展息息相关。

【关键词】私人银行 转型 探讨

2011年全球财富呈现持续的增长趋势，不论是发达国家还是新兴市场，私人银行不仅仅是一项新兴的战略业务，更是成为未来最赚钱的业务。根据《2011年胡润财富报告》显示，中国千万富豪有96万人，其中半数以上拥有千万以上的可投资资产。未来中国将逐渐取代美、日等传统的“富豪俱乐部”成为全球增长最快、规模最大的私人财富市场之一，私人银行是未来银行业务竞争的“制高点”已经成为不争的事实。正是看中了“富人市场”的美好前景，2007年以后，在国内外金融机构纷纷推出私人银行业务的背景下，建设银行也构建了自己的私人银行发展蓝图，但由于业务起步较晚，在竞争中并没有明显的长足优势。截至2011年底，建设银行AUM 1000万以上的私人银行客户数约为1.5万，AUM合计为1900亿元，人均AUM 1200万元，而招商银行和工行的AUM分别为2500亿和3500亿，人均AUM均接近2000万元。要缩短与对手的差距，在竞争中夺得一席之地，转型是必由之路。

近日，由中国建设银行总行财富管理与私人银行部主办的一次拥有“重量级”阵容的座谈会，从一个侧面发出了私人银行业务“突破创新”的信号。由38家分行个人条线主管行长、个金、公司、机构等主要业务部门负责人、建信基金、建信信托、建银国际、建设银行亚洲等子公司主要负责人组成了一个“规模空前”的研讨团队。这个阵容涵盖了客户、产品、渠道、人才、资源配置、品牌宣传、海外业务等支撑私人银行业务发展的全部内容。笔者了解到，就在座谈会召开之前，建设银行已经连续出台了《全面加快私人银行业务发展的指导意见》、《建设银行私人银行业务未来发展定位及基本战略》等相关核心文件。“超豪华”的联动阵容、“重量级”指导意见的出台，种种迹象表明建设银行加快发展私人银行业务的决心和魄力，私人银行业务的转型蓄势待发。

在刚刚出台的《建设银行私人银行业务未来发展定位与基本战略》中，对建设银行私人银行业务的发展愿景进行了这样的描述：“十二五”期间，私人银行业务要成为零售业务主要盈利来源。力争用五年时间，把建设银行私人银行打造成为“国内领先、国际一流的客户首要财富管理银行”。要实现这个愿景，就必须尽快建立一套全新的私人银行业务经营模式，这也是建设银行私人银行业务从业务支持型向独立经营型过渡的关键所在，而“一三五”经营模式即“一个核心、三个关键点、五个做法”的提出无疑成为了转型的核心。

在统一了方向的前提下，“怎么转”、“如何转”就摆在我们面前了，要在激烈竞争的市场环境下拔得头筹，在战略和战术上做到精妙且具备前瞻，谈何容易。“摸着石头过河”“步步惊心”，一名资深的客户经理形象地表达了自己内心的困惑。实际上，目前从财富中心的功能定位、渠道建设、产品体系、人才队伍、业绩评价考核机制、资源配置等诸多方面都有“困局”存在。全国各家机构的经营现状不尽相同，问题的存在也各有侧重，综合来看，人员定位、专属产品、业绩考评是较为集中的问题。

首先，加强人才队伍建设。专业人才队伍建设是“重中之重”。从目前来看，建设银行私人银行和财富中心只有一支1000多人的专业队伍，与建设银行庞大的存量高端客户相比，可谓微乎其微。其中，私人银行客户经理、财富顾问等专业人员缺乏的现象更是常态。因此，加大专业人才的培训和引进是解决人才队伍建设的关键。笔者在《建设银行私人银行业务未来发展定位与基本战略》中看到，到2015年底，全行私人银行中心应达到8000人以上，但愿这不仅仅是个愿景。

其次，完善丰富的产品体系。私人银行如果能够建设成为产品的天堂，那么众多的高端客户无疑会汇聚于此。私人银行业务发展目标的实现，取决于专属产品供应的支持能力。目前全行应充分发挥行内产品销售的联动机制，加速高端客户专属产品的研发。笔者从投行部、金融市场部了解到，东南沿海如上海、深圳、广东等地私人银行业务发展比较好的分行都具备自己研发产品的“造血”能力，以沿海某分行为例，该行平均每月推出私人银行客户专属产品20多期次，月均募集资金50多亿元。与之形成鲜明对比的是，中西部地区的甘肃、宁夏等分行对总行的产品依赖度较高，专属产品匮乏的情况常常令他们陷入“有店无货”的境地。我们这样期待：“如果私人银行专属产品能像淘宝网一样货源丰富，想买什么都有，这样客户多元化的需求就好满足了。”毋庸质疑，差异化是私人银行业务未来的方向，而这种差异化首先应体现在产品上，正在试点中的专属定制化产品创新是一个良好的尝试。

最后，推进业绩考评机制。客户资源来源于网点，但网点的设施和人员服务不可能为高端客户提供出国留学、健康关爱、机场嘉宾等供延展性的服务。一方面，网点不希望产品销售后业绩体现在财富中心，同时又没有更多更好的服务去留住客户。这一切的合理布局都依赖于考核机制的完善。这个问题如果处理不好，出现争抢客户的现象，也许会导致私人银行客户流失。当然，业绩评价考核机制的背后还有着更深层次的历史原因，包括对私人银行业务的定位，双边业绩记账、客户价值拓展、金融理财等，但不论怎样，合理的、科学的业绩评价考核机制才是留住客户、保证业务健康稳定发展的关键。

着重于提高服务意识和新客户的研发，不断增强产品的供应，彰显自身独特优势，从这个意义上说，私人银行业务的转型之路任重而道远。